2013人力資源管理師三級知識點(diǎn)：第四章第一節(jié)

　　【能力要求】

　　績效管理系統(tǒng)運(yùn)行出現(xiàn)問題的原因：選擇題

　　系統(tǒng)故障：方式方法、工作程序等設(shè)計不合理不得當(dāng);

　　考評者或被考評者對系統(tǒng)的認(rèn)知和理解上的故障。

　　一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法(考過1道選擇題)選擇題

　　績效面談的準(zhǔn)備工作

　　擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。

　　收集各種與績效相關(guān)的信息資料

　　提高績效面談有效性的具體措施——信息反饋 簡答題

　　采取有效的信息反饋方式，并達(dá)到以下要求：

　　針對性：對事不對人。針對某類行為，且應(yīng)當(dāng)是可以改進(jìn)克服的。

　　真實(shí)性：去偽存真。讓參與者復(fù)述;明確、具體而詳細(xì)。

　　及時性

　　主動性：特別是對被考評者來說，主動獲求信息反饋比被動接受更有效。

　　適應(yīng)性：反饋信息要因人而異;為了溝通交流績效信息，而非提出指令和要求;應(yīng)集中于重要的、關(guān)鍵的事項(xiàng);應(yīng)考慮下屬的心理承受能力。(2010.11多選)

　　二、(考過1道綜合題，10道選擇題)選擇題，綜合分析題

　　(一)分析工作績效的差距與原因

　　1.分析工作績效的差距

　　具體方法：

　　(1)目標(biāo)比較法：將員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行比較。

　　(2)水平比較法：將員工的實(shí)際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進(jìn)行比較。

　　(3)橫向比較法：在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?/P>

　　2.查明產(chǎn)生差距的原因

　　員工績效的影響因素(P189圖4-3)：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素、個人生理因素、個人心理因素

　　因果分析圖(魚刺圖，P190圖4-4)：組織原因、管理原因、個人原因、其他原因

　　(二)制定改進(jìn)工作績效的策略

　　1.預(yù)防性策略與制止性策略

　　預(yù)防性策略：員工進(jìn)行作業(yè)之前，明確考評標(biāo)準(zhǔn)，通過系統(tǒng)培養(yǎng)和訓(xùn)練，掌握操作方法，防止和減少重復(fù)性差錯和失誤。

　　制止性策略：勞動過程中，進(jìn)行跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正。

　　2.正向激勵策略與負(fù)向激勵策略

　　正向激勵策略：與人事激勵政策配套，鼓勵員工積極工作�！^續(xù)強(qiáng)化某種行為的激勵

　　負(fù)向激勵策略(反向激勵策略)：懲罰手段，防止克服績效低下行為�！种苹蛲Ｖ鼓撤N行為的激勵

　　舉例：考勤——正向激勵：無缺勤的給予全勤獎;負(fù)向激勵：缺勤的罰款

　　激勵方式的分類(P191圖4-5)：

　　按激勵內(nèi)容分：物質(zhì)激勵和精神激勵

　　按激勵性質(zhì)分：正激勵和反激勵

　　按激勵形式分：內(nèi)在激勵(源于員工對工作本身的興趣和完成任務(wù)的滿足感)和外在激勵(源于外部因素，如完成工作能得到報酬、榮譽(yù)、信任等)

　　按激勵效用分：短期激勵(短期發(fā)揮作用)和長期激勵(長期發(fā)揮作用)

　　負(fù)激勵的作用：

　　對工作表現(xiàn)差的員工是一種“激勵”;

　　對其他員工的警示和告誡作用;

　　有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機(jī)制。

　　如應(yīng)用不當(dāng)，會產(chǎn)生消極的負(fù)面影響。

　　基礎(chǔ)工作：

　　健全完善規(guī)章制度;

　　認(rèn)真維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性、客觀性、公正性和公平性。

　　激勵策略的原則：

　　及時性原則：盡早盡快執(zhí)行;

　　同一性原則：在任何時間對任何人保持一致;

　　預(yù)告性原則;預(yù)先告訴、清楚明確、詳細(xì)具體;

　　開發(fā)性原則：重視對執(zhí)行者的培訓(xùn)和管理技能的開發(fā)。

　　3.組織變革策略與人事調(diào)整策略

　　如果員工績效低下是由于組織原因造成——組織變革策略

　　當(dāng)出現(xiàn)員工績效停滯不前或措施失效時——人事調(diào)整策略，包括：

　　勞動組織的調(diào)整：分工與協(xié)作方式、工作地布置、勞動條件和環(huán)境

　　崗位人員的調(diào)動：與工作崗位不適應(yīng)，與同事工作作風(fēng)習(xí)慣不適應(yīng)

　　其他非常措施：如解雇、除名、開除等

　　三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法(2007.5簡答，2011.5簡答)

　　1.績效管理中的矛盾沖突

　　由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上不同追求，可能產(chǎn)生3種矛盾。

　　(1)員工自我矛盾。

　　個人需求目標(biāo)的雙重性(希望得到客觀重視的考評信息;希望上級給予自己特別的關(guān)照)，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。

　　(2)主管自我矛盾。

　　當(dāng)根據(jù)績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格地考核評價時，會直接影響下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等。主管考評寬松，下屬員工拍手稱快;主管考評過嚴(yán)，容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評，幫助下屬改進(jìn)績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。

　　(3)組織目標(biāo)矛盾。

　　上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與個人既得利益目標(biāo)的沖突，組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護(hù)要求發(fā)生沖突。員工、主管和組織之間的矛盾沖突，在所難免。

　　2.化解矛盾沖突的解決方法

　　為了化解矛盾沖突，建議采用下列一些措施和方法。

　　(1)在績效面談中。

　　應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實(shí)事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。

　　(2)在績效考評中。

　　一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。

　　(3)適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。

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