2012年人力資源管理員精選案例1

　　趙某，在一家大型民營企業(yè)任職招聘主管，企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，作為招聘主管的趙某不愁沒事做，每天加班加點，成果也不斷出來，趙某算是一個有心人，每天收集了多少簡歷，每天打電話約了多少候選人，面試記錄明細等，每周匯總后報給經(jīng)理，經(jīng)理有時也向趙某笑笑，趙某很高興，從一定程度上得到了經(jīng)理的認可;作為主管，工作績效的考評周期是每月考評一次，是打分制，總分100分，不管工作怎么樣，趙某從沒有得過滿分，一般90分以下，經(jīng)理告訴趙某：“你的分?jǐn)?shù)，我給你打的夠高的了，其它人才多少啊，我可以告訴你，整個集團沒有一個人的績效考核得分等于或超過100分，這是集團總裁的考核理念，總裁認為，考核就是考出員工的不足，與每月的工資掛鉤，一個員工不可能沒有不足，因而每個人業(yè)績考核得分都低于100分，而且低于70分，本月度的獎金工資就沒有了�！壁w某很是驚訝，于是疾書寫出自己的見解，主要觀點是，公司績效考核的目的應(yīng)是開發(fā)員工的工作能力，改善應(yīng)列為首位，公司實施績效管理最終是讓員工不僅真心誠意地說：“是的，我能做到”，而要讓所有的人都說“……而且我愿意做，我會做得很出色”。建議書遞上去了，總裁、總監(jiān)和經(jīng)理各一份，然而石沉大海;趙某很郁悶，本身自己的月工資才有3000元，要拿出工資額的60%-70%即2000元來進行考核，月度績效工資平均才為1500元左右，每月的評估會談都會做，經(jīng)理均是指出了趙某做的不好點，如還有多少職位沒有招好，哪一個部門經(jīng)理曾投訴過趙某，總監(jiān)見趙某曾在辦公室與人說笑，有一次給總裁打電話態(tài)度不好，還有一次給總監(jiān)送資料時沒有敲門，在整個評估會談過程中，趙某感到非常壓抑，每次評估會談后都是感到如坐針氈，在與周圍同事溝通過程中，發(fā)現(xiàn)有像他一樣感覺的還不是少數(shù)，大家都是在說：“混罷，啥考核，面子的事�！庇绕涫巧�產(chǎn)總監(jiān)的話語更是令他回味無窮，“我最看不起做人力資源的了，包括你們總監(jiān)和經(jīng)理，都是做表面的事，寫的東西光長不短，但大家都讀不懂。”趙某努力過了，但又無法改變現(xiàn)狀，經(jīng)過熟慮做出決定，離開這間公司。

　　不難理解，趙某的離職雖是個體，但卻是一種宿影，難道不應(yīng)該引起主意嗎?

　　從以上案例，不難發(fā)現(xiàn)存在兩個問題必須搞清楚，一是評估制度與懲戒制度的關(guān)系;二是評估制度與報酬掛鉤的意義。

　　著名績效管理專家，英國哈福咨詢公司首席顧問鮑博•哈福(BobHavard)在其專著《績效評估》中有這樣的論述，他認為：

　　一.將評估會談變成了自我檢討、自我懺悔的儀式的做法是不切實際的，這會讓事實變得更糟。即使評估與懲戒之間沒有直接的聯(lián)系，間接的聯(lián)系往往是存在的。組織應(yīng)針對評估會談中出現(xiàn)的突發(fā)情況制定相應(yīng)的措施，如果評估人認為評估會談很可能導(dǎo)致嚴(yán)重的懲戒措施，那就取消會談，由相關(guān)的經(jīng)理人具體落實懲戒措施。

　　二.將報酬與評估結(jié)果掛鉤的做法會導(dǎo)致一些我們不曾預(yù)料的負面作用，并且會對評估的性質(zhì)和范圍產(chǎn)生一定的影響。

　　鮑博以上的論述，給筆者很大的啟示，在績效管理系統(tǒng)中，評估會談是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，但評估制度的目的和任務(wù)必須要明確，如果評估制度的意圖和目的對組織不利，那么它就不會是一套有用的制度，在案例中，公司總裁認為，人本來是懶惰的，需要考核，考出員工的不足，這本無可厚非，但值得一提的是，對于員工“不足”用經(jīng)濟進行處罰，接下來就沒有了改善員工“不足”能力的動作，而是一味地用經(jīng)濟處罰，讓員工自發(fā)地提高自己，但通常是考核時間一過，員工故態(tài)復(fù)萌，也難怪員工說“混罷”。