2012年人力資源管理員精選案例1

　　再者，就是評估制度的策劃者應(yīng)該知道制度的采用或重新設(shè)計(jì)是否是為了改變組織的文化，如果是作為改變企業(yè)文化的舉措之一，策劃者還應(yīng)與相關(guān)人員保持良好的合作關(guān)系，假如策劃者關(guān)門造車，要充分了解企業(yè)和員工各自不同的過往評估經(jīng)歷，若不管周圍合作者的意見，不與他人合作，僅是企望通過評估制度來進(jìn)行企業(yè)文化改革，他們將很難完成組織教給的任務(wù)，在案例中的該集團(tuán)人力資源經(jīng)理和總監(jiān)處于被動地位就再自然不過了，難怪生產(chǎn)總監(jiān)會發(fā)出這樣的感嘆了，筆者斗膽猜測，時下國內(nèi)很多民營企業(yè)花高薪請人力資源高級管理人才，通常要求其首要任務(wù)是設(shè)計(jì)公司的績效管理體系，但往往理論容易講，卻行之難上加難，好像績效管理評估制度就是眾多人力資源高管在民營企業(yè)的獨(dú)木橋，如能過去，便風(fēng)光無限，反之，結(jié)果不得而知。讀到這兒，也許您會說“不會吧”，進(jìn)入書店，有多少有關(guān)績效管理的文章啊，又有多少績效管理專家的講座啊，容易得很!我反正覺得，績效管理是一個永遠(yuǎn)無法解決的課題，為什么呢?我明白，知行合一的道理，我也讀過莊子的“道德經(jīng)”，然而卻難以行，陽明這樣陳述“知是行的主意，行是知的功夫，知是行之始，行是知之成”，又說“知之真切篤實(shí)處即是行，行之明覺精察處即是知”。從一定程度上說明，在策劃和推行績效評估制度時，要先知，那么要知什么呢?我認(rèn)為要知道(1)組織的使命(2)組織的文化(3)組織的發(fā)展階段(4)要通過績效評估解決什么問題。每間公司的總裁都有自己的管理方法，也不一定完全正確，作為CEO，他肯定要完成董事會給他的指標(biāo)，這時，他需要他的團(tuán)隊(duì)去一起分擔(dān)這些指標(biāo)，僅僅是圍繞指標(biāo)本身也有問題，因?yàn)楣芾硭悸繁仨毰c董事會保持一致，否則就會出現(xiàn)一些意想不到的事情出現(xiàn)。

　　在本案例中，該集團(tuán)的績效考核最終是與員工報(bào)酬直接掛鉤，讓員工理解為是在扣工資，很顯然，趙某離職的原因是績效評估惹得禍，那么該集團(tuán)的績效評估制度應(yīng)作如何檢討和修正呢?我認(rèn)為，首先要從兩方面來理解評估制度與報(bào)酬關(guān)系，其次，結(jié)合該集團(tuán)現(xiàn)階段組織文化加以修正。

　　時下，許多企業(yè)會認(rèn)為，評估制度與報(bào)酬掛鉤會對企業(yè)產(chǎn)生影響是肯定的，正如鮑博•哈福認(rèn)為的一樣，會對評估制度的性質(zhì)和范圍產(chǎn)生影響。

　　讓我們一起來了解一下兩者掛鉤會怎樣?不掛鉤又會怎樣?

　　很顯然，如果績效評估與報(bào)酬掛鉤，(1)某些經(jīng)理會利用這一評估制度開除他不喜歡的員工，可以理解為評估制度將會淪為某些經(jīng)理淘汰“不合格”員工的工具。(2)通過評估，只有少數(shù)人獲得豐厚的報(bào)酬，企業(yè)需要解決因此而給普通員工造成的負(fù)面影響。(3)迫使企業(yè)采用面似“公平“而又嚴(yán)厲的手段，因?yàn)樵u估與錢直接相關(guān)，然而往往事與愿違。

　　如果兩者脫鉤，會造成(1)優(yōu)秀人員得不到物質(zhì)獎勵而離開組織，加盟有好的績效評估制度的企業(yè)。(2)大家不明白企業(yè)的最終成功，究竟誰是受益者。(3)優(yōu)秀企業(yè)愿意支付給績優(yōu)員工金錢獎勵，但無法完成，造成企業(yè)因評估制度的原因而得不償失。

　　筆者認(rèn)為，在一套充滿活力的績效管理制度中，報(bào)酬與績效應(yīng)該是緊密聯(lián)系的，這是因?yàn)�，如果績效管理和評估同報(bào)酬之間沒有聯(lián)系，如果評估這個重要環(huán)節(jié)在績效管理中沒有發(fā)揮作用，一個組織不可能有效實(shí)施工資制度。假如不了評估制度對工資決定所起的作用，推行績效評估就無疑自找麻煩。

　　只有明白了正面作用和反面作用，才有可能設(shè)計(jì)出合理的評估制度，也就是說，評估制度應(yīng)能解決以上問題。

　　你可能要問，是不是解決了以上問題，就可以設(shè)計(jì)評估制度了呢?筆者認(rèn)為，在策劃評估制度前，還應(yīng)了解組織過往的績效評估經(jīng)歷，企業(yè)以前的評估經(jīng)驗(yàn)，另外每個員工的評估經(jīng)歷更是不容忽視，因?yàn)閷�來評估制度的主角是他們，不管他們的評估經(jīng)歷是有利于組織評估制度的建立，都需要有深度的了解，進(jìn)一步來講，在人才流動的時代，我們沒有理由不相信每個員工都經(jīng)歷過不同的企業(yè)，這也決定了他的評估經(jīng)歷是豐富多彩的，因而，在最后筆者還是說，策劃評估制度，員工的評估經(jīng)歷不容忽視。

　　:薪酬公平的方式

　　包括薪酬分配的機(jī)會公平、外部公平、內(nèi)部公平、個人公平、薪酬分配的程序公平和薪酬參與公平。

　　薪酬分配的機(jī)會公平，是指每個員工在與薪酬分配有關(guān)的場合中都享有同樣大小的參與機(jī)會、被挑選的機(jī)會和獲勝的機(jī)會，誰也不受歧視。包括從事各種崗位工作的機(jī)會應(yīng)當(dāng)在平等的條件上向企業(yè)內(nèi)的全部員工開放，公平競爭;績效考核制度和薪酬制度應(yīng)適用于所有員工，等等，任何人都不能通過公開或隱蔽的力量對此加以限制。但不同的人在競爭中的條件不同，比如個人受教育程度不同、技能水平高低不一、個人天賦不一樣，等等，又決定了實(shí)際上的機(jī)會不均等。