2013年注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》基礎(chǔ)講義(15)

　　三、戰(zhàn)略的可行性分析(理解)

　　(一)評(píng)估可行性的考慮因素

　　因素：1、該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持;2、企業(yè)的績(jī)效是否能達(dá)到必須的水平，例如，質(zhì)量或服務(wù)是否達(dá)到必須的水平;3、是否能達(dá)到必須的市場(chǎng)地位，并且是否具有必要的營(yíng)銷技巧;4、企業(yè)是否能處理來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn);5、企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力;6、是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)(與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù));7、是否能獲得必要的原料和服務(wù);8、企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù);9、是否有足夠的時(shí)間來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略。

　　(二)評(píng)估戰(zhàn)略可行性的方法

　　評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。

　　1.資金流量分析：資金需求與來(lái)源之間的匹配。

　　【例子】一家快餐店在決定在北京開設(shè)新店：

　　第一階段 – 在北京開設(shè)新店的開支，包括租賃，裝修等費(fèi)用，預(yù)計(jì) 700萬(wàn)人民幣，還要一筆額外的占用資本費(fèi)用，用于維持庫(kù)存和日�，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)， 大概 100萬(wàn)人民幣。

　　第二階段 - 估計(jì)在未來(lái)五年，開設(shè)新店會(huì)使銷售額從目前的每年的2，100萬(wàn)人民幣增至 4，500萬(wàn)人民幣。而預(yù)計(jì)五年的利潤(rùn)估算值是 1，100萬(wàn)人民幣。

　　第三階段 –估計(jì)納稅義務(wù)和預(yù)期的股息支付是400萬(wàn)人民幣。

　　第四階段 – 計(jì)算資金缺口是100萬(wàn)人民幣，公司再為這100萬(wàn)人民幣資金缺口的籌資進(jìn)行計(jì)劃就完成了整個(gè)預(yù)測(cè)。

 

　　2.盈虧平衡分析：

 

　　盈虧平衡分析可針對(duì)幾個(gè)方面的問題：

　　(1)是否達(dá)到了生存所必須的市場(chǎng)滲透水平;

　　(2)是否會(huì)允許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)分割利潤(rùn);

　　(3)實(shí)際上是否可達(dá)到假設(shè)的成本和質(zhì)量;

　　(4)是否獲得資金為工廠運(yùn)行提供必須的產(chǎn)量和熟練勞動(dòng)力。

　　存在限制性因素或假設(shè)：

　　(1)成本能容易地被分為固定成本和變動(dòng)成本;

　　(2)固定成本保持不變;

　　(3)在分析中所用的數(shù)量范圍內(nèi)，變動(dòng)成本和收入的關(guān)系是線性的;

　　(4)在一定的限制條件下，變動(dòng)成本隨著銷售收入成比例變動(dòng);

　　(5)能夠預(yù)測(cè)變動(dòng)價(jià)格下的銷售數(shù)量。

　　3.資源配置分析：戰(zhàn)略需要的資源與現(xiàn)有資源之間進(jìn)行比較。

　　風(fēng)險(xiǎn)：可能促使企業(yè)選擇一個(gè)最適合企業(yè)現(xiàn)有資源配置的戰(zhàn)略，而忽視了未來(lái)。

　　教材例子：在本國(guó)市場(chǎng)的地理擴(kuò)張可能取決于市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷專長(zhǎng)及支持庫(kù)存增加的充足現(xiàn)金;相反，如果戰(zhàn)略內(nèi)容是開發(fā)新產(chǎn)品、出售給現(xiàn)有客戶，那就需要工程技能、相應(yīng)的設(shè)備能力及公司在新產(chǎn)品質(zhì)量方面的聲譽(yù)。