人力資源規(guī)劃：實戰(zhàn)案例

　　一、案例介紹：

　　信達公司是香港速遞行業(yè)的領袖，也是全球性速遞公司LDG在香港的子公司。在香港本部，公司共有全時雇員880人，非全時雇員100人。在所有雇員中，經理級人員有60人，主管級人員有100人，一線員工300人。公司的所有者是一個華人，管理層中的大部分人也都是華人。公司的人力資源運作包括人事及培訓兩部分人事部分有職員11人，培訓部分有職員6人。

　　目前，信達公司在官方文件遞送市場上也居于領導地位。在過去的三年中，公司的利潤及市場份額都保持了穩(wěn)健的增長。1991-1993年，人員流動比率是30%。

　　(一)人力資源管理的做法

　　公司的董事長賴先生把信達公司的人力資源哲學闡述為：“影響人的思想，將人力資源責任交給一線”。公司的人力資源行動綱領的焦點是對員工的承諾，它承諾公司要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境并提供培訓機會。這種承諾最終將有助于形成公司在航空快運業(yè)的全球領導地位。

　　信達公司的企業(yè)文化非常強調團隊精神，公司的人力資源計劃過程就是一個團隊協作的過程。這個過程涉及各個部門，高級主管和經理們也參加進來了。公司既強調全面化，也強調專業(yè)化，每個經理既要是他所在領域的專家，又要了解其他部門在做什么。因此，經理們就能夠從公司整體來考慮問題而不能只看到自己的部門。公司另一特色的文化是公司管理層的分權化和本地化，管理層對下屬只給予指導而不發(fā)布指令，各國的子公司可以自行制定戰(zhàn)略計劃，這使得公司能對本地市場做出非常迅速的反應。這種做法與公司的全球化行動綱領是一致的：“在一個集中化管理的網絡中的專業(yè)組織，既要跟整個組織協同工作，又要保持本地化的首創(chuàng)精神和及時做出適合當地特點的決策�！�

　　公司通過定向課程行動綱領傳達給員工。行動綱領被印到能裝進衣袋的卡片上，在上崗培訓時發(fā)給員工。因為“滿足顧客需求“在公司綱領中的重要性，公司就著重于培訓顧客需求驅動導向。信達公司開發(fā)了自己的顧客滿意評價方法，這些方法成為所有員工共同學習和遵守的標準。

　　為激勵員工的自我發(fā)展，所有員工參加的所有外部培訓課程公司都提供50%資助，即使培訓內容可能與工作無關。而且，公司對員工參加培訓不做任何限制。

　　(二)最成功的實踐——人力計劃

　　信達公司最成功的實踐之一是人力資源計劃(MP)。這一計劃是人力資源部門五年前開發(fā)的，它得到了總經理的全力支持。人力資源部門開發(fā)該計劃的主要原因，是因為人力成本是公司僅次于航運成本的第二大成本項目，MP能控制支出并最大限度地促進收入增長。

　　信達公司的MP是一個非常綜合的、互動的過程，從高級經理到主管層都參與其中，總共包括三個階段：

　　第一個階段：企業(yè)計劃(businessplan)。首先，市場部根據歷史因素、總部戰(zhàn)略、市場調查情況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給由不同職能經理組成的高級管理小組，人力資源主管也是這個小組中的一員。然后，職能經理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對各部門職能的影響。

　　這種頭腦風暴式的討論結束后，緊接著就是一個持續(xù)兩天的管理層會議，會議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中10個左右關鍵性的方面，這些方面是公司總部提出來的，它們都非常簡短，各地子公司在制定自己的戰(zhàn)略計劃時都要以此為指南。與會的經理們要熟悉其中的每一個方面并再次討論這些問題對本部門動作的影響。

　　兩天會議的一個特別之處是會議沒有領導，大家輪流主持。某一方面對哪個部門影響最大，在討論這個方面時，該部門的經理就自動來主持討論。例如，如果主題是業(yè)務的增長——如何實現計劃的收入、目標是提高GTP和出口，這個主題跟市場營銷關系最大，那么，市場經理就會成為會議的主持者。另一個討論主題是通過銷售戰(zhàn)略來實現業(yè)務增長這時，做主持者的就是銷售經理。在兩天會議的整個過程中，總經理都只是作為一個參與者來提出建議。

　　人力資源部是兩天會議的組織者。在會議開始前，總經理會跟人力資源部對會議的風格、議程進行充分討論并給予全力支持。為提高會議的有效性，培訓經理在會議開始的暑假對會議的主持者和參加者都要提出幾條準則。主持人的準則包括“開放”、“引起討論”;參加者的準則包括“即使你可能不是專家，也要敢于發(fā)表意見。”

　　這些會議的主持者并沒有受過什么培訓，但它們在公司會議中已經受了大量的訓練，從而在演講技巧、組織討論等方面都具備了相當的經驗和能力。

　　第二階段：一系列的專門小組會議。專門小組會議的核心成員包括總經理、人力資源主管、人事經理、培訓與發(fā)展經理、財務與行政主管以及首席會計經理。各部門經理要向專門小組匯報他們部門的：人力計劃(包括人數、未來一年的人員結構);培訓計劃;資本支出;IT設備計劃。討論資本支出和IT設備計劃的原因是它們直接或間接地影響到人力資源和培訓資源的安排。如果有的領域跟其他部門有關系，這些部門的經理也要在座。

　　在制定各部門的人力計劃時，部門經理要遵守以下格式：

　　(1)本部門的特殊問題：包括即將制定的戰(zhàn)略計劃對本部門有何影響。例如，如果公司戰(zhàn)略準備涉足重物運輸，航空服務部就要列出以下問題：提高公司在重物運輸業(yè)務上的信譽;為員工提供手工搬運重物方面的培訓;幫助員工取得重型卡車的執(zhí)照。

　　(2)優(yōu) 先級。

　　(3)預定完成時間。

　　(4)責任(包括其他相關部門)。

　　在會上，人力資源經理、其他核心成員和業(yè)務經理們一起討論他們的計劃并做出必要的修改。討論的最終結果將制作成文件并由人力資源部存檔，而共同討論所通過的計劃將成為各部門制定行動計劃的基礎。

　　第三個階段：行動計劃。行動計劃的內容包括：

　　(1)各單位、部門的人數。

　　(2)加班時間。

　　(3)預計人員流動。

　　(4)激勵計劃。

　　(5)培訓計劃：將參加人力資源部組織的內部培訓的人數;將參加部門培訓的人數;將參加公司外部培訓項目的人數。

　　每個職能經理都要保留一份本部門的行動計劃，總經理則掌握和部門的行動計劃。職能經理對行動計劃的執(zhí)行負有責任，績效評估就以行動計劃為基礎，每季度和年底都要對行動計劃的執(zhí)行情況進行審核。

　　整個過程大概持續(xù)半年(6——12月)�！　∵@一人力資源計劃過程的優(yōu)點之一是所有部門的共同參與，從高級主管到最高管理層都參與其中。為了提出一個完整的、徹底的計劃，部門經理需要主管和助理經理為他們提供信息。另一個優(yōu)點是經理們不只顧自己的資源和目標，所有部門都顧及共同目標，因而使其思考方式更富于戰(zhàn)略性。他們可以更好地管理自己的資源，更好地處理公司需要與員工發(fā)展的關系，有的經理甚至與他們的助理以及別的主管共同制定人力計劃。對于人力資源部，由于它較早介入戰(zhàn)略計劃階段，人力資源計劃與企業(yè)計劃保持了一致性;而且，人力資源部也通過這一過程理解了一線經理面臨的困難并了解了他們是如何工作的。

　　經過五年的運行，合作關系已經在經理們中間建立起來。然而，在開始的時候，來自一線經理的阻力卻是非常大的。一些經理想建立自己的勢力范圍，不愿意人力資源部控制他們的人數。為了保證各部門提供的信息的準確性，人力資源部要所復核對。對那些不能很好地理解資源投資概念的經理，人力資源部就選做得最好的部門作為樣本把他們的人力資源計劃發(fā)給這些部門作參考。別的克服阻力的方法還包括在進行工作分析時吸收別的部門的經理來討論如何進行績效測定。

　　要保證計劃的成功，以下因素需特別注意：

　　(1)人力資源部門要有強烈的商業(yè)意識，要了解企業(yè)是如何運作的。為提高人力資源部的商業(yè)意識，人力資源主管要經常閱讀市場報告和各部門的報告。為熟悉一線部門的動作，人力資源部每年一次組織所有支撐部門的經理考察一線。另外，人力資源部還組織了一門內部培訓課程來幫助員工熟悉不同部門的職能和動作。

　　(2)高級管理層的支持是關鍵。信達公司的人力資源經理在接受采訪時說，她很幸運有一位開明的總經理，總經理熟悉人力資源的職能，并全力支持一線經理也要承擔人力資源管理責任的思想。為了爭取各部門經理的扶持，人力資源部把他們吸收為各種人力資源活動委員會的委員;他們還通過信息通報、照片、證書等形式對經理們的工作給予承認。人力資源部對職能經理們對人力資源管理活動所做的貢獻給予充分的肯定。結果，經理們也鼓勵他們的下屬參與人力資源管理。他們把這看成員工發(fā)展的一個機會。

　　(3)公司文化鼓勵全面化而非專業(yè)化，每個人都要了解其他人在做什么。