2013年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》基礎講義(6)

　　(二)五力模型的作用：確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。

　　(三)五力的分析方法

　　1.新進入者的威脅：

　　威脅大小取決于進入壁壘的高度。

 

　　例子：進入鐵路行業(yè)的挑戰(zhàn)。

　　鐵路行業(yè)的進入壁壘很高，主要是因為鐵路行業(yè)在很多國家還是傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè)，此外，鐵路基本建設需投入巨額資金。資金供給與需求的巨大缺口, 必須也必然要通過動員其他資金來源進行彌補。

　　2.供應商的議價能力：

　　(1)供應商是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應商。

　　(2)供貨商的威脅手段有兩類：一是提高供應價格，二是降低供應產(chǎn)品或服務的質量。

　　(3)在下列情況下，供應商的議價能力較強

　　例子：個人計算機芯片供應商議價能力

　　20世紀90年代初，計算機芯片產(chǎn)業(yè)一直被某美資公司壟斷，雖然市場上出現(xiàn)了其它臺資和中資的計算機芯片等供應商，但實力相差很遠。在這種情況下，美資公司具有較強的議價能力，因此他們可以收取較高的價格。

　　3.購買商的議價能力：

　　(1)購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群：要求降低產(chǎn)品價格，要求高質量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質服務。

　　(2)在下列情況下，購買商的議價能力較強

　　例子：一家大型炸雞連鎖店的議價能力。

　　一家大型炸雞連鎖店，在某國數(shù)個大城市都采用了不同指定供應商，為其供應全年的雞肉。為獲取高質量的、數(shù)量穩(wěn)定和價格低廉的雞肉產(chǎn)品供應，炸雞店與各大供應商使用長期合同建立長期合作關系。而對于供應商來說，炸雞店是最大的客戶，其購買的數(shù)量占供應商產(chǎn)出的很大比例。所以，供應商往往以低廉的價格和更優(yōu)質的服務保留住這樣的大客戶。因此，對于炸雞店來說，它對供應商的議價能力很強。

　　4.替代產(chǎn)品的威脅：

　　(1)替代產(chǎn)品是指可由其它產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。

　　(2)購買商面臨的替代品越多，購買商的議價能力就越高。

　　(3)替代品通過以下方面來影響一個行業(yè)的贏利性：設置價格上限、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高其服務質量。

　　例子：

　　電能汽車的替代產(chǎn)品。隨著社會“綠色”文化意識的增強和小型電動汽車的面世，電動車可能將成為下一代代步車中的新寵。因此，電能會是電油在小型汽車中的替代產(chǎn)品。

　　5.同業(yè)競爭者的競爭強度：

　　(1)同業(yè)競爭者的競爭強度是指行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度。

　　(2)取決于下列因素

　　例子：A國運動鞋業(yè)市場競爭強度

　　A國運動鞋市場被認為具有挑戰(zhàn)性并已飽和，競爭激烈且增長緩慢，市場上已有的兩三個主要品牌搶占了超過一半的A國市場份額并保持穩(wěn)定，同業(yè)競爭者的競爭程度較強。