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2010會(huì)計(jì)從業(yè)資格考試《法規(guī)道德》輔導(dǎo)講義(10)

第 1 頁(yè):概述★
第 2 頁(yè):第一節(jié) 愛(ài)崗敬業(yè)
第 3 頁(yè):第二節(jié) 誠(chéng)實(shí)守信
第 5 頁(yè):第三節(jié) 廉潔自律
第 7 頁(yè):第四節(jié) 客觀公正
第 9 頁(yè):第五節(jié) 堅(jiān)持準(zhǔn)則
第 12 頁(yè):第六節(jié) 提高技能
第 15 頁(yè):第七節(jié) 參與管理
第 16 頁(yè):第八節(jié) 強(qiáng)化服務(wù)

  第七節(jié) 參與管理

  一、參與管理的含義

  管理工作包括計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等五種基本職能。

  參與管理,簡(jiǎn)單地講就是間接參加管理活動(dòng),為管理者當(dāng)參謀,為管理活動(dòng)服務(wù)。

  【2009年•判斷題】會(huì)計(jì)人員參與管理主要是間接參與管理活動(dòng),為管理服務(wù)。 ( )

  [答案]對(duì)

  會(huì)計(jì)人員在參與管理過(guò)程中并不直接從事管理活動(dòng),只是盡職盡責(zé)地履行會(huì)計(jì)職責(zé),間接地從事管理活動(dòng)或者說(shuō)參與管理活動(dòng),為管理服務(wù)。

  注意:中國(guó)航空工業(yè)第二集團(tuán)所屬的保定向陽(yáng)航空精密機(jī)械有限公司全面推行的“成本工程”,大大降低了企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本,使企業(yè)一舉扭虧為盈!俺杀竟こ獭辈皇莻鹘y(tǒng)意義上的“節(jié)約”,而是創(chuàng)造性進(jìn)行了許多“以進(jìn)為退”的改革措施。公司實(shí)行資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配與使用的模式,制定了《財(cái)務(wù)收支審批制度》,公司各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)設(shè)了“只付不收”的銀行賬號(hào)。通過(guò)一系列措施,在公司上下形成了“人人講成本,人人算成本,人人降成本”的良好風(fēng)氣。這項(xiàng)改革與公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門積極參與管理是密不可分的。

  二、參與管理的基本要求

  (一)努力鉆研業(yè)務(wù),熟悉財(cái)經(jīng)法規(guī)和相關(guān)制度,提高業(yè)務(wù)技能,為參與管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

  (二)熟悉服務(wù)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程,使參與管理的決策更具針對(duì)性和有效性

  2002年5月16日,《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》報(bào)道了河北省邢臺(tái)市公共交通公司財(cái)務(wù)總監(jiān)常興玫的事跡。1997年之前的邢臺(tái)公交公司,營(yíng)運(yùn)車輛少、車況差、收入少、虧損嚴(yán)重,正常營(yíng)運(yùn)都幾乎難以維持,根本談不上發(fā)展。而且政府部門也頗多微詞,甚至到了討論公交是否有必要存在下去的境地。如何在這樣的被動(dòng)局面下有所突破,上任伊始的財(cái)務(wù)總監(jiān)常興玫提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思路:從銀行貸款購(gòu)置新車以增強(qiáng)運(yùn)力降低消耗,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用。按理說(shuō),負(fù)債經(jīng)營(yíng)并不是什么創(chuàng)新的理念,可在當(dāng)時(shí)的公交行業(yè),應(yīng)該說(shuō)是石破天驚的另類思維。常興玫憑借自己多年來(lái)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況的熟悉和了解,以及對(duì)市場(chǎng)前景的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和把握,抓住企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié),以強(qiáng)化成本核算和管理為突破口,將成本逐層分解,直至單車個(gè)人,將成本費(fèi)用按車分配到貸款購(gòu)置的每一部新車上,讓車組人員根據(jù)每日每車的運(yùn)營(yíng)收支情況,隔日匯總上報(bào)一次,做到投資回收心中有數(shù)。此舉不僅使公交職工人人有了危機(jī)感,更激發(fā)起他們艱苦奮斗自力更生的積極性、創(chuàng)造性,也使得公司決策層清楚掌握基層的成本動(dòng)態(tài),從容應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)局面。這樣,一年下來(lái)就有了可觀的現(xiàn)金流量。之后,公司繼續(xù)擴(kuò)大籌資及購(gòu)車規(guī)模,創(chuàng)建更加完善可信的成本監(jiān)控“l(fā)l0”中心。發(fā)現(xiàn)異常成本動(dòng)態(tài)立即分析應(yīng)對(duì)。事實(shí)證明,這一財(cái)務(wù)決策是成功的,財(cái)務(wù)杠桿的積極作用是明顯的。五年來(lái),該公司走出了困境,獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展:營(yíng)運(yùn)車輛由當(dāng)初的不足百輛增至300多輛;營(yíng)運(yùn)收入由當(dāng)初的754萬(wàn)元一躍至2001年的3 118萬(wàn)元,累計(jì)減虧l88萬(wàn)元——體現(xiàn)的是參與管理。

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