2013人力資源管理師章節(jié)知識點第四章第1節(jié)

　　第四章　績效管理

　　第一節(jié)　 績效考評的方法與應(yīng)用

　　績效考評的效標：

　　(一)效標的含義

　　效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應(yīng)當達到的水平要求。

　　(二)效標的類別

　　第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等，是最常用來作為考評績效的特征。這類效標，考量“員工是怎么樣的一個人”，而不是他是否完成上級交付的工作任務(wù)。雖然特征性考評工具很容易設(shè)置，但它們并不是非常有效的績效衡量指標，因為人格特征與工作績效并沒有直接關(guān)系。

　　第二類屬于行為性效標。其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的警衛(wèi)或服務(wù)員是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對公司影響很大。因此，公司可將所期望的行為一一列出，經(jīng)過選擇可作為員工績效考評的效標。此外，企業(yè)采取“以多元化的價值觀為中心”的企業(yè)文化策略時，由于企業(yè)文化的內(nèi)涵是一種抽象的概念，很難有具體的指標可以衡量主管與下屬的績效，這時，采用行為性效標也可以彌補其不足。例如，我們可以觀察部門經(jīng)理制定年度計劃時，是否秉持了企業(yè)多元化的文化策略，過去一年內(nèi)有無組織或參與了多元化的討論會或研討會，該主管有無歧視他人表現(xiàn)，特別是那些持不同意見者。

　　第三類屬于結(jié)果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或

　　生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何?”結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化。例如，律師的接案數(shù)或醫(yī)師的診病人數(shù)是很容易檢測的，但由于每件案例的困難度與耗費的時間、精力不同，律師的咨詢服務(wù)、辦案能力，醫(yī)師的診斷水平和醫(yī)術(shù)，是難以進行有效的量化和測定的。當然，并非每樣工作的品質(zhì)都無法衡量，例如打字員可采用“每分鐘的輸入字數(shù)”衡量其操作水平和工作成果，還可用“每千字差錯率”測量其工作質(zhì)量。

　　總之，在企業(yè)人力資源管理人員(三級以下)職業(yè)資格認證的培訓(xùn)教材中，已經(jīng)介紹過的行為導(dǎo)向型的主觀和客觀的各種考評方法，以及結(jié)果導(dǎo)向型的各種考評方法，都是從考評效標上所作的區(qū)分。

　　績效考評方法的種類：

　　績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，可以區(qū)分為五種類型，除品質(zhì)主導(dǎo)型的考評方法沒有專門介紹過之外，其他三種類型的考評方法主要的內(nèi)容如下：

　　1.行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法;客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

　　2.結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

　　3.綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。

　　合成考評法的含義和特點：為了保證本方法得到有效的貫徹和實施，必須始終堅持三個基本原則：

　　1.閉環(huán)原則。凡事都要善始善終，堅持PDCA(plan do check action)的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。

　　2.比較分析原則�？v向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。

　　3.不斷優(yōu)化的原則。根據(jù)木桶理論，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時進行整改，從而提高全系統(tǒng)水平。

　　分布誤差

　　暈輪誤差：

　　暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力，這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人，在其他評定要素的判斷上，也容易給出很高的評分。再如，某_公司行政部經(jīng)理認為，“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要的因素，當他考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符。當然，如果該下屬是一個非常整潔注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。

　　這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者往往帶著某種成見來評定，或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法，一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?二是評價標準要制定得詳細、具體、明確;三是對考評者進行適當培訓(xùn)，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容之一。

　　個人偏見：

　　個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時利于受評人，有時則不利于受評人。比如，有些人不喜歡太愛初露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分數(shù)往往偏低。即使有客觀的績效衡量標準，這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前，尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。

　　優(yōu)先和近期效應(yīng)：

　　所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。

　　所謂近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。

　　這類效應(yīng)可謂“以時點代時段”，“只見樹木，不見森林”。

　　上述兩種偏差，主要的缺欠是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，“一前一后，都是被考評者的局部性的信息(數(shù)據(jù)資料)，信息資料的局部性、片面性，制約和影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標準進行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。

　　自我中心效應(yīng)：

　　這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。具體表現(xiàn)有兩類：

　　一是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，對不同表現(xiàn)的人員進行比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。如對乙員工進行考評時，如果前一個被考評者——甲員工被認為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻給出很高的評分;而與被考評者認為是“表現(xiàn)突出”的人進行比較時，一般水平的員工有可能被考評者評定為“較差”表現(xiàn)的人。

　　二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。如考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的下屬都可能得到很高的評分;反之，在考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的下屬，就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。

　　自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪效應(yīng)誤差相同，因此糾正的方法也相同。

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