2013人力資源管理師章節(jié)知識(shí)點(diǎn)第一章第1節(jié)

　　第一章　人力資源規(guī)劃

　　第一節(jié)　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論：

　　新型組織結(jié)構(gòu)模式：

　　(一)多維立體組織結(jié)構(gòu)

　　多維立體組織又稱(chēng)多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式

　　新型組織結(jié)構(gòu)模式：

　　(一)多維立體組織結(jié)構(gòu)

　　多維立體組織又稱(chēng)多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式

　　企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

　　1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國(guó)企業(yè)管理史學(xué)家錢(qián)德勒教授對(duì)美國(guó)70家大型公司進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)因未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢(qián)德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

　　2.有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

　　(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。

　　(2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。

　　(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

　　(4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：

　　企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。

　　1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

　　(1)企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)�；�管理。

　　(2)企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單;企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜。可以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。

　　(3)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型和特征。

　　(4)信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息。

　　總之，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述四個(gè)方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應(yīng)考慮哪個(gè)因素，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個(gè)較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，在某個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)則可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對(duì)立起來(lái)。

　　2.根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。

　　3.為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

　　4.將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

　　5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

　　部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：

　　部門(mén)結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則，如以工作和任務(wù)為中心、以成果為中心和以關(guān)系為中心等組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則。

　　(一)以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)

　　以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)模式能夠適應(yīng)環(huán)境的要求，有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)，員工的不安全感就會(huì)上升，企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此，這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。

　　(二)以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)

　　以成果為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。在這種結(jié)構(gòu)模式下，一個(gè)企業(yè)由若干個(gè)自治性或模擬的自治性單位所組成，每個(gè)單位須對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)，并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個(gè)自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù);既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類(lèi)復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時(shí)，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門(mén)和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，但它有自己的管理機(jī)構(gòu)，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)相互購(gòu)買(mǎi)和出售，或進(jìn)行利潤(rùn)和成本計(jì)算。當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。

　　(三)以關(guān)系為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)

　　以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。

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