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2012人力資源案例探討:以員工學(xué)習(xí)再造企業(yè)

  現(xiàn)在該是停止走老路的時候了!

  相隔16年,邁克爾。哈默(Michael Hammer)和麗嘉酒店集團(The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C)發(fā)出了同樣的“再造”宣言。不過,后者的再造工程早已超越哈默最初的定義。

  這位《再造企業(yè)》的作者,也是麻省理工學(xué)院的計算機教授,于1990年開創(chuàng)性的提出:為了取得經(jīng)營業(yè)績的戲劇性提高,企業(yè)應(yīng)該再造經(jīng)營——運用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量急劇地重新設(shè)計每項業(yè)務(wù)的核心流程。

  技術(shù)及其對流程的再造,從此成為不少企業(yè)的“法寶”,也成為大裁員的一個借口。真正的大師在于自我“再造”。哈默很快認(rèn)識到自己對“人”考慮太少,并在隨后的著作中加以修正。

  從技術(shù)向人的重心轉(zhuǎn)移,也集中反映于麗嘉由2006年7月起步的再造之路:流程再造來自技術(shù),技術(shù)刷新始自每一位員工。培訓(xùn)與學(xué)習(xí),或者說“再造員工”正是一切改變之源。

  培訓(xùn)點線面

  難以適應(yīng)新流程、新文化?或許這不僅不是員工的錯,反而證明了此前培訓(xùn)的好效果,F(xiàn)在的問題是,如何利用培訓(xùn)“再造”新慣性。

  首先是“面”:找準(zhǔn)新方向是再造企業(yè)的第一步,也是再造員工的基礎(chǔ)。方向既定,所有員工需接受統(tǒng)一培訓(xùn)。

  作為傳統(tǒng)高端酒店的代表,麗嘉酒店自稱的“企業(yè)文化的一點兒改變”可能嚇跑客人,更可能難住多年謹(jǐn)守“黃金標(biāo)準(zhǔn)”的一線員工。但集團副總裁Diana Oreck仍堅定地表示,“我們不再明確的告訴你怎樣讓客人滿意”,而是讓員工以更個性化的方式服務(wù)于更個性化的顧客。為此,上海的波特曼麗嘉酒店費時半年才分批完成700多名員工的培訓(xùn)。

  如哈默在2001年時所說:“生意興隆的將是這些企業(yè)——他們以面向顧客、服務(wù)顧客和方便顧客為宗旨來再造企業(yè)!睘闃淞⑷乱庾R,這種全員培訓(xùn)無異于入職培訓(xùn)。

  其次是“線”:從高層開始再造員工,將顧客導(dǎo)向?qū)訉臃纸獾礁骷墕T工的日程表。

  作為個性化戰(zhàn)略的一部分,麗嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根據(jù)所在地環(huán)境,確定并布置一個獨特的“主題”。例如,位于加州葡萄酒之鄉(xiāng)的半月灣酒店以“海灘上的火與酒”為主題,客人可以在陽臺飲佳釀、賞篝火?傊,“酒店的每件事都與此(主題)相關(guān),從燈光、制服到建筑外觀!备骶频甑目偨(jīng)理及創(chuàng)意總監(jiān)因此參加了為期一天的相關(guān)培訓(xùn)。

  這種高層的集中培訓(xùn),既是再學(xué)習(xí),也是新文化、新戰(zhàn)略、新流程沿權(quán)力路線落實的催化劑。

  最后是“點”:以案例學(xué)習(xí)突破重點難點,用小組討論明確新標(biāo)準(zhǔn)、新流程如何執(zhí)行。

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