人力資源知識(shí)：戰(zhàn)略績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡

　　使用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的融合

　　在對(duì)平衡計(jì)分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認(rèn)為是績(jī)效管理的工具，有的人認(rèn)為是績(jī)效考核的工具。在一家平衡計(jì)分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項(xiàng)調(diào)查表明：18%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績(jī)效考核的工具;22%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)績(jī)效管理的工具;31%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具;29%的人認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)綜合管理的工具。

　　那么平衡計(jì)分卡到底是一個(gè)什么樣的工具?

　　要弄清楚這個(gè)問題，先來回答兩個(gè)問題：第一個(gè)問題戰(zhàn)略管理管的是什么?在上文我們分別對(duì)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡進(jìn)行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績(jī)效。第二個(gè)問題績(jī)效管理的目的是什么?績(jī)效管理的目的是為了提高組織的績(jī)效水平，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這兩個(gè)問題說明，戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績(jī)效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定(戰(zhàn)略的梳理)、戰(zhàn)略性績(jī)效計(jì)劃地制定、戰(zhàn)略性績(jī)效的評(píng)估、戰(zhàn)略性績(jī)效考核。

　　如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的整個(gè)過程呢?我們用平衡計(jì)分卡作為工具來實(shí)現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計(jì)分卡是什么的問題。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計(jì)分卡制定戰(zhàn)略性的績(jī)效計(jì)劃，設(shè)計(jì)跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估，然后根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行與浮動(dòng)薪酬掛鉤，進(jìn)行績(jī)效的考核。

　　另外我們知道績(jī)效管理包括組織的績(jī)效和個(gè)人的績(jī)效。平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)層級(jí)的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后根據(jù)上一級(jí)的平衡計(jì)分卡制定出下一級(jí)組織的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，直至制定出崗位和個(gè)人的平衡計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的對(duì)接。也就是、保證了每一個(gè)人、每一級(jí)組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

　　企業(yè)通過實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的融合。也就是實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績(jī)效的對(duì)接。所以我們沒有必要再去爭(zhēng)論平衡計(jì)分卡是一個(gè)什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對(duì)管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計(jì)分本身的知識(shí)(什么是平衡計(jì)分卡)，重要的是如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡。

　　最后平衡計(jì)分卡還回答了趨勢(shì)科技CEO張明正提出的CEO的三項(xiàng)工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略;平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具，讓每一級(jí)的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情;我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個(gè)角度的內(nèi)容，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然是那些具有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計(jì)分卡很好地解決了CEO需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理結(jié)合了起來。

　　運(yùn)用平衡計(jì)分卡培育戰(zhàn)略中心型組織

　　戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個(gè)概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計(jì)分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級(jí)組織，每一位員工;通過平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同;實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源;通過平衡計(jì)分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的工作，并且與浮動(dòng)薪酬掛鉤，使每一個(gè)人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì);通過平衡計(jì)分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接;通過設(shè)計(jì)跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會(huì)議制度，使公司的管理會(huì)議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時(shí)間來討論戰(zhàn)略，并且對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整;最后公司將平衡計(jì)分卡的實(shí)施作為一個(gè)變革項(xiàng)目來進(jìn)行，公司高管層要對(duì)這個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)行鼎力的支持保證項(xiàng)目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

　　還是德魯克的那句話：管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會(huì)得到以下的利益：

　　打造一個(gè)以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。

　　使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行;戰(zhàn)略管理的過程變得可操作;戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。

　　形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，適時(shí)地根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整。

　　使企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略相連接，真正的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績(jī)效管理。

　　提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。

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