案例： quality stamping 責(zé)任有限公司.quality stamping 是一家非常成功的辦公商用機器配件的制造廠.該公司是ibm主要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長richard m. jackson 創(chuàng)建于二十世紀60年代.mr. jackson辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在ibm做了10年的機械師.
在jackson的領(lǐng)導(dǎo)下，quality stamping迅速地成長并擴大其經(jīng)營.歷經(jīng)二十世紀70年代，該公司的銷售量以每年15%的速度增長.公司由開始在mr. jackson的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽牵?0名雇員包括10名機械師、20名機械沖壓工、6名其他雇員及3名秘書.quality stamping從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會組織，員工也從未提出組建工會的愿望.該公司雇員的流動率極低，僅為5%，即每年平均兩位員工.盡管如此，據(jù)對辭職人員訪問的顯示，大部分員工離開是基于個人原因而與公司政策無關(guān).
quality stamping從沒有一個關(guān)于工資和薪金的計劃.mr. jackson經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比工作率，然后提供有競爭性的工資標準作為起點.他堅信把薪金公開化是對雇員隱私的侵犯.
但是mr. jackson的弟弟(公司的官員)最近在《哈佛經(jīng)濟評論》(harvard business review)上看到一篇文章，與jackson對工資保密的邏輯背道而馳. 文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家.他認為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標準讓所有雇員都知道，如果它們會對員工的業(yè)績和表現(xiàn)有影響.這樣，工資的保密制度將讓工資標準不能扮演一個可以激勵雇員的角色.在權(quán)威性的報刊上讀到的管理理念，mr. jackson 沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個雇員的工資標準公開化.
他從20名機械沖壓工開始實行.命令財務(wù)部總結(jié)出一份表格(圖1.1)，列出每位雇員的編號，在職年限及小時工資率.jackson將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了員工休息室里.半小時后，mr. jackson接到了機械沖壓主管的電話.看到那份工資薪金表后，雇員間開始激烈地爭論.到下班的時候，20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭論中.他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降低或提高薪水.另外，以marjorie smith為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯(lián)盟(iam)聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會.
圖1.1 quality stamping 公司工資薪金表
為什麼會出現(xiàn)這樣的問題?請對該案例做分析。
診斷分析：
公平性理論
研究已表明公平和非公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng).實際上，發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上.可以確信的是一位雇員如果被不公平地對待(比如，在公司工作10年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像quality stamping 案例)，會直接影響員工的工作動機和工作表現(xiàn).
根據(jù)公平性理論，分配公正(distributive justice)的原則對雇員是至關(guān)重要的.公正分配指所有的部門得到相同的結(jié)果/投入比例.在這種關(guān)系中，所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的.這樣，公正的分配可定義為公平性. 因為平等與否會在員工中引起相當(dāng)強烈的反響，所以薪資管理者在進行報酬決策時必須認真的考慮這個因素.薪資的相對水平也十分重要，至少與報酬的絕對數(shù)量同等重要.如果某人認為一個組織中具有平等，那么他就愿意為這個組織工作，反之則會拒絕或離去.這會對整個組織的經(jīng)濟狀況產(chǎn)生直接影響，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時，管理者應(yīng)十分重視這個因素.
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