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人力資源管理考試
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2013年助理人力資源管理師案例分析6

來源:考試吧 2013-4-23 13:37:14 考試吧:中國教育培訓第一門戶 模擬考場

  案例:橫向失衡會診

  龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè),家電制造和銷售是其主營業(yè)務,去年的銷售額為 5億元人民幣。當時這家企業(yè)正在改制,改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到5.5億元預定目標的90%,即4.95億元人民幣,企業(yè)將陷入嚴重的財務困境。

  為了在改制后增強競爭力,提高利潤和銷售額,并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化,公司總經理希望在改制之前投資一條新的空調生產線,力爭通過銷售夏季新產品為公司增加25%的收入,同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初,龍騰公司的改制基本完成,新的生產線引進到位,調試成功后即可生產新產品,而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。

  眼看年中考核將至,該公司的銷售副總裁開始著急起來,因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。在此之前,他已經花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單。但是,這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨,客戶就有權取消訂單。然而,幾個月來新生產線一直處于調試階段,很可能不能如期交貨。

  相比之下,主管生產的副總裁卻顯得躊躇滿志,他的兩項主要考核指標——質量和產量——都完成得非常出色,比如次品率比原來降低了近50%,遠遠超過了設定的目標。對于新產品他不是不關心,可是如果現(xiàn)在就生產新產品,那么根據(jù)經驗機器的停工時間肯定會增加,從而導致產量下降。此外,新產品質量達標也是一個費時費力的過程,搞不好會顧此失彼,導致次品率上升。年中考核馬上就開始了,他決定等考核后再著手完成新產品的生產任務。

  公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯。他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑。原來的付款期限為60天,現(xiàn)在已減少到30天。另外,他還發(fā)出通知:超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實,他也知道這種方法對銷售不利,但銷售不是他的考慮重點。他關心的只是為公司盡快收回貨款,減少利息成本,因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的kpi。

  診斷分析 不難看出,龍騰家電公司的銷售部和生產部矛盾突出,而且財務部的做法也與銷售部的目標相抵觸。由于生產部門要把新產品的投產時間推遲到年中績效考評之后,銷售部門有可能無法按時交貨。財務部門為了降低利息損失,擅自縮短了大客戶的付款期限,這很可能會招致大客戶的不滿,甚至投向競爭對手的懷抱。最終的結果可能是:新產品無法使公司的銷售額增加25%,公司無法達到預定銷售目標的90%。

  造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目標,而目標歸根到底是由公司的績效評估體系決定的。單從完成目標的角度上講,各位副總裁的做法無可厚非,真正出問題的是公司新的績效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設定了相互矛盾的目標,所以導致各個副總裁的做法相互矛盾。

  雖說從顧全大局上講,至少財務副總裁和生產副總裁都交了一份不及格的答卷,可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的,因為盡管公司的ceo和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚,但是ceo以下的中高層經理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認識。此外,具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對ceo的戰(zhàn)略也不甚了了,因此在設計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng),在無形中加大了部門之間的摩擦,使整個組織處于散架狀況。

  橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象,因為問題的根本原因都是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要解決這兩個問題,就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā),把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達到各級單位直至個人,并且嚴格根據(jù)戰(zhàn)略設定目標、衡量工作進展的指標以及在某段時間內要達到的指標值。也就是說,績效管理體系應該與戰(zhàn)略管理體系緊密結合起來。

  要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織,首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度,即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標是什么,以及公司打算如何實現(xiàn)這個目標。

  在龍騰公司的案例中,據(jù)了解,公司的幾位高層領導都不太了解ceo的戰(zhàn)略,這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度,而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個有效方法是,在公司制訂戰(zhàn)略時讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與,他們對戰(zhàn)略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大。很難想像,一個感覺自己像局外人的副總裁會有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。

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文章責編:wangpingping89  
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