經(jīng)驗(yàn)分享：經(jīng)銷(xiāo)商如何做好員工培訓(xùn)

　　在戰(zhàn)略方向沒(méi)有確定之前，任何戰(zhàn)術(shù)都無(wú)所謂好壞。正如一句英國(guó)諺語(yǔ)：對(duì)一艘盲目航行的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。可見(jiàn)正確的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么，企業(yè)要建立科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略得修煉什么呢?一是會(huì)領(lǐng)先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現(xiàn)就有戰(zhàn)略眼光;二是找準(zhǔn)自己的戰(zhàn)略高地(位置);三是要善于把握自己相對(duì)優(yōu)于對(duì)手的核心能力;四是通過(guò)“有所為有所不為”建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);五是制定戰(zhàn)略時(shí)要有危機(jī)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可以借用外腦避免決策失誤。

　　與時(shí)俱進(jìn)：煉就戰(zhàn)略眼光

　　什么是戰(zhàn)略眼光?以中國(guó)的萬(wàn)燕VCD、日本索尼的“隨身聽(tīng)”和美國(guó)IBM為例。

　　1993年當(dāng)安徽的萬(wàn)燕公司生產(chǎn)出世界上第一臺(tái)VCD機(jī)時(shí)，可謂市場(chǎng)銷(xiāo)售率第一。發(fā)明人稱(chēng)得上眼光獨(dú)到和對(duì)新技術(shù)理解深刻，但5年后萬(wàn)燕奄奄一息時(shí)，愛(ài)多公司卻以同樣的產(chǎn)品奪取了“末代標(biāo)王”稱(chēng)號(hào)，這之間的差距說(shuō)明——如何讓自己的企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光比只是個(gè)人的戰(zhàn)略眼光更重要。外語(yǔ)學(xué)習(xí)網(wǎng)

　　還有IBM的“變名革命”。創(chuàng)始人老沃森1924年做出一項(xiàng)決定，變更原“計(jì)算制表記錄公司”為“國(guó)際商用機(jī)器公司”(IBM)。此前，他根本沒(méi)做過(guò)一筆國(guó)際業(yè)務(wù)。但這一戰(zhàn)略決定引領(lǐng)IBM公司在20多年后成為世界上最大的公司。

　　再來(lái)看索尼以“隨身聽(tīng)”享譽(yù)全球。其始創(chuàng)人留下的企業(yè)差異化戰(zhàn)略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創(chuàng)新精神為代表，索尼把每項(xiàng)家電產(chǎn)品都推向極至。

　　縱觀全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光。先說(shuō)本世紀(jì)初美國(guó)商人威廉·胡佛，1908年，當(dāng)他認(rèn)識(shí)到汽車(chē)必將取代馬車(chē)成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車(chē)配套生產(chǎn)皮革制品的生意，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)真空吸塵器，他的決定引發(fā)了一個(gè)巨大的真空吸塵器市場(chǎng);CNN總裁泰德·特納以戰(zhàn)略眼光，首開(kāi)24小時(shí)不停頓播報(bào)新聞節(jié)目的先河;比爾·蓋茨的戰(zhàn)略眼光從把WINDOWS軟件與IBM計(jì)算機(jī)捆綁銷(xiāo)售中表現(xiàn)出來(lái);邁克爾·戴爾的戰(zhàn)略眼光則表現(xiàn)在抓住網(wǎng)絡(luò)展開(kāi)網(wǎng)上直銷(xiāo)的先機(jī)。他們的戰(zhàn)略眼光時(shí)時(shí)提醒人們：保持與時(shí)俱進(jìn)的思想正是其眼光敏銳的溫床。

　　這種戰(zhàn)略眼光除了智慧靈機(jī)般地閃現(xiàn)，還展現(xiàn)出這些領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)定的決心和企業(yè)上下因此而形成的強(qiáng)大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個(gè)成功的企業(yè)要么有最出色的產(chǎn)品，要么采用了最恰當(dāng)?shù)纳�產(chǎn)、銷(xiāo)售方式。隨后，為搶占市場(chǎng)而采取攻擊性營(yíng)銷(xiāo)策略;為保住市場(chǎng)而對(duì)顧客“甜言蜜語(yǔ)”;為了保持活力而不間斷地對(duì)內(nèi)部整頓;為取得社會(huì)認(rèn)可而對(duì)外展現(xiàn)自身的文化和價(jià)值觀。而中國(guó)的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰(zhàn)略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學(xué)會(huì)不斷學(xué)習(xí)和更新。

　　深謀遠(yuǎn)慮：尋找戰(zhàn)略高地

　　什么是具有“遠(yuǎn)慮”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢?我認(rèn)為，一家企業(yè)就像一個(gè)人在整個(gè)社會(huì)環(huán)境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場(chǎng)環(huán)境;其二，要弄明白眼下消費(fèi)潮流的走向，其中還包括某些產(chǎn)品的特殊的市場(chǎng)規(guī)律。例如飲料等一次性消耗品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)在于，人們前一次的消費(fèi)幾乎不影響后來(lái)的消費(fèi)，市場(chǎng)時(shí)時(shí)存在，并隨著收入水平的增長(zhǎng)而逐步擴(kuò)大，該行業(yè)的企業(yè)不愁沒(méi)飯吃，只不過(guò)受制于“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢(shì)，市場(chǎng)的發(fā)展不如總體市場(chǎng)容量的發(fā)展快”而已。而像家電類(lèi)等耐用品比前者就呈市場(chǎng)劣勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產(chǎn)品耐用，在人口沒(méi)有重大增長(zhǎng)的相對(duì)靜態(tài)的條件下，在產(chǎn)品日益占據(jù)市場(chǎng)的同時(shí)，其市場(chǎng)容量則日益變小，不過(guò)它屬于需求價(jià)格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價(jià)格上漲和收入增長(zhǎng)中獲得更大的利潤(rùn)，利潤(rùn)率較高，一定程度上彌補(bǔ)了市場(chǎng)容量上的不足。但耐用品市場(chǎng)容量日益飽和，市場(chǎng)開(kāi)拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的;其三，要預(yù)測(cè)出未來(lái)5年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。也就是說(shuō)在分析了以上三者后，并找到自己的企業(yè)什么事能做，什么事不能做;什么事擅長(zhǎng)，什么事不擅長(zhǎng);什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來(lái)發(fā)展的走勢(shì)。并以此來(lái)充實(shí)、規(guī)范自己，才能使自己的企業(yè)朝著可持續(xù)、穩(wěn)健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。而只有制定出這種具有超前、長(zhǎng)期、創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才不會(huì)因“逞一時(shí)之能而盲目擴(kuò)張;遇少許風(fēng)險(xiǎn)會(huì)迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)�！�

　　同時(shí)，我們企業(yè)的戰(zhàn)略決策也應(yīng)當(dāng)是針對(duì)目標(biāo)的。如果目標(biāo)定錯(cuò)了，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策也不會(huì)正確。我們?cè)S多國(guó)有企業(yè)曾經(jīng)把產(chǎn)量作為第一目標(biāo)，結(jié)果造成庫(kù)存積壓，賣(mài)不出去;后來(lái)一些企業(yè)又把銷(xiāo)量作為第一指標(biāo)，結(jié)果產(chǎn)品是賣(mài)出去了，但錢(qián)卻收不回來(lái)，導(dǎo)致巨額應(yīng)收賬款被拖欠的“負(fù)增長(zhǎng)”。企業(yè)是當(dāng)投資資本回報(bào)高于資本成本時(shí)，它才是真正意義上的“賺錢(qián)”。例如，當(dāng)你的企業(yè)提出了“力爭(zhēng)使顧客滿意”的CS經(jīng)營(yíng)作為一個(gè)核心戰(zhàn)略時(shí)，就要在制訂任何計(jì)劃，采取任何行動(dòng)之前先回答這個(gè)問(wèn)題：這是否有助于提高顧客的滿意度?能，你就大力推行;不能，你就趕快打住，要做到這一點(diǎn)并不容易。

　　核心能力：搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)

　　我們的企業(yè)還有一個(gè)通病：核心能力缺乏癥。一些大公司資金雄厚，卻往往同時(shí)向十幾個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，都鋪開(kāi)但都不深入。市場(chǎng)一旦發(fā)生變化，最先倒閉的正是那些四處撒網(wǎng)的公司，這是因缺乏核心能力所致。何為核心能力?它是一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，尤其是小型化的能力，有沒(méi)有它是一個(gè)企業(yè)是否健康的標(biāo)志。這一理論，是歐美70年代開(kāi)始，對(duì)“大就是好”理論地反駁。以德國(guó)學(xué)者西蒙的《潛在的冠軍》一書(shū)為代表。它認(rèn)為“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”，后一句“轉(zhuǎn)”錯(cuò)了。核心能力正是要強(qiáng)化自己的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)中搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)的目的。

　　一個(gè)企業(yè)要善于把握自己相對(duì)優(yōu)于對(duì)手的核心能力。也就是說(shuō)，要建立人無(wú)我有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樵跓o(wú)界限的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)下，市場(chǎng)越大越需要特定的顧客，即要“專(zhuān)”，否則你永遠(yuǎn)無(wú)法滿足顧客真正的需要，你也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。而且，這個(gè)“專(zhuān)”還要與眾不同，核心競(jìng)爭(zhēng)力的“核心”是必須專(zhuān)注于你能夠使顧客滿意的領(lǐng)域。因?yàn)闆](méi)有人能滿足所有人在所有領(lǐng)域的需求，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是提供給顧客他人無(wú)法提供的特殊價(jià)值的能力。但核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值是會(huì)隨時(shí)間而消失的——尤其是當(dāng)別人也擁有它時(shí)。比如，索尼的核心競(jìng)爭(zhēng)力是微型化，可當(dāng)所有廠商都會(huì)做微型產(chǎn)品時(shí)，索尼就出現(xiàn)了赤字，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力變?nèi)趿恕?/P>

　　而要營(yíng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要在這幾方面強(qiáng)化：首先,在于組織中的人，而不在技術(shù)或產(chǎn)品;其次,最賺錢(qián)的是人的想象力,獲得它取決于員工快速學(xué)習(xí)的能力;再有,提供他人無(wú)法模仿的獨(dú)占性產(chǎn)品或服務(wù)，是今后競(jìng)爭(zhēng)的最有效武器;最后切記：要從過(guò)去的“因?yàn)槲铱匆?jiàn)，所以我相信”的思維轉(zhuǎn)為“相信它，就看得見(jiàn)它”，重設(shè)新的游戲規(guī)則，使自己成為一個(gè)“新思維模式的拓荒者”。所以，致力于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力在市場(chǎng)不景氣時(shí)正是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一種有效的方法。從顧客角度看，他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)專(zhuān)一于窄小的領(lǐng)域，尤其當(dāng)你從中取得一定知名度時(shí)，更應(yīng)如此,一旦你拓寬領(lǐng)域顧客即會(huì)產(chǎn)生疑慮。揚(yáng)長(zhǎng)避短：建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　如今的供求關(guān)系變了，這是一個(gè)以買(mǎi)方市場(chǎng)為標(biāo)志的過(guò)剩時(shí)代。你必須創(chuàng)造能比別人提供更多價(jià)值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強(qiáng)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，你就必須很專(zhuān)業(yè)。而企業(yè)只有專(zhuān)注于從內(nèi)部發(fā)展自身的核心能力，方能揚(yáng)長(zhǎng)避短，在市場(chǎng)上為顧客創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的核心能力往往是競(jìng)爭(zhēng)者難于模仿的，也叫做“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。這有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。即“有所不為方可有所為”：有所不為是為了保證企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)和資源共享，應(yīng)放棄進(jìn)入與公司核心能力相背離的業(yè)務(wù)領(lǐng)域;而有所為即集中公司的各項(xiàng)資源，建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。如果置核心能力于不顧，盲目地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，必然會(huì)分散企業(yè)資源，失去發(fā)展重點(diǎn)，耗散競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　一些商海中人都愛(ài)犯這樣的通�。杭础叭嗽谄鸩揭拙�醒，卻在盛時(shí)反忘形”。嚴(yán)世華教授有一朋友1992年帶300多萬(wàn)元下海南，當(dāng)時(shí)那里的地價(jià)正在升值。他以每畝2.7萬(wàn)元買(mǎi)下靠�？谑袇^(qū)的80畝地“三通一平”后所剩無(wú)幾。這時(shí)地價(jià)開(kāi)始飛漲，有人愿出7萬(wàn)一畝的價(jià)買(mǎi)他的地，已到了瘋狂地產(chǎn)炒作地步。但他這時(shí)卻大睜一雙警醒的眼睛，憑著直覺(jué)，認(rèn)為這種瘋狂有悖常理。嚴(yán)教授告之：上帝讓誰(shuí)死亡必先讓其瘋狂，勸其搶先一步退場(chǎng)。結(jié)果他頂著內(nèi)地參與出資的朋友叫他“待價(jià)而銷(xiāo)”的告誡，堅(jiān)決出手，找到原已拒絕了的那個(gè)下家，說(shuō)7.1萬(wàn)元一畝可以賣(mài)，結(jié)果還本付息后凈賺160萬(wàn)元。果不其然，不久政府開(kāi)始緊縮銀根，清理房地產(chǎn)業(yè)，那些瘋狂待價(jià)而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但這位朋友卻在“盛時(shí)未過(guò)警醒關(guān)”。他發(fā)財(cái)回內(nèi)地后，雄心勃勃地開(kāi)始大肆擴(kuò)張，先是兼并一個(gè)皮革廠，融進(jìn)大筆資金后又在郊區(qū)租了400畝山地，搞觀光農(nóng)場(chǎng)，還加大經(jīng)營(yíng)范圍搞了個(gè)酒店，可因精力分散，資金調(diào)配不開(kāi)，導(dǎo)致管理混亂，最后落得欠了一屁股債的結(jié)局。這就是典型的戰(zhàn)略決策盲目性所致。要知道，人的知識(shí)、精力都是有限的，把有限的精力、時(shí)間集中起來(lái)辦一件事成功的機(jī)率更大;四面出擊，往往力不從心，做不深透，還會(huì)鬧個(gè)雞飛蛋打。

　　投石問(wèn)路：避免決策失誤

　　有關(guān)調(diào)查表明。國(guó)內(nèi)諸多行業(yè)都呈現(xiàn)出“三三制”特征，即1/3贏利，1/3持平，1/3虧損。而在一些過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，企業(yè)虧損面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出“三三制”的比例。造成上述國(guó)內(nèi)企業(yè)虧損的深層原因，用美國(guó)顧問(wèn)業(yè)霸主蘭德公司的警言來(lái)概括也許頗為貼切：分析表明，世界上1000家倒閉的大企業(yè)中，85%是因企業(yè)管理者決策不慎造成的。而決策失誤的問(wèn)題企業(yè)卻“錯(cuò)在其中”不知錯(cuò)，與問(wèn)題企業(yè)恰恰相反的是，優(yōu)秀企業(yè)反而擁有更多危機(jī)意識(shí)。如深圳華僑城的主題公園群是國(guó)內(nèi)同業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，只因華僑城借用外腦由來(lái)已久。他們長(zhǎng)達(dá)11年高薪聘請(qǐng)新加坡規(guī)劃大師孟大強(qiáng)先生為規(guī)劃顧問(wèn)。

　　一流企業(yè)的危機(jī)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使他們?cè)谥卮鬀Q策前，借用外腦，慎之又慎，往往能避免蘭德公司的警言：決策失誤。美國(guó)顧問(wèn)業(yè)有一個(gè)說(shuō)法，幾乎每一家著名跨國(guó)公司的幕后都有顧問(wèn)公司。豈止是跨國(guó)公司，歷屆美國(guó)政府、美國(guó)總統(tǒng)都有聘用顧問(wèn)的傳統(tǒng)。

　　值得欣慰的是，目前我們的企業(yè)已逐步對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略開(kāi)始重視起來(lái)。據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)研究中心的一項(xiàng)課題研究表明：中國(guó)絕大多數(shù)優(yōu)勢(shì)企業(yè)已從過(guò)去那種無(wú)意識(shí)的經(jīng)營(yíng)管理逐步轉(zhuǎn)變以現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的有意識(shí)行為。并初具以下的一些特征：

　　一是在戰(zhàn)略制定中開(kāi)始注意對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研和對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析;二是一些公司的領(lǐng)導(dǎo)層已開(kāi)始重視經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施;三是注意了在戰(zhàn)略實(shí)施中不斷進(jìn)行修改和完善。

　　最后，如果要用八個(gè)字來(lái)概括戰(zhàn)略要點(diǎn)，那就是“少就是多”和“小就是大”。前一句指一種簡(jiǎn)潔高雅的建筑風(fēng)格，也點(diǎn)出了企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)勢(shì)所在。即如果用較少的20%的資源去做更多的事，你實(shí)際會(huì)得到那更多的80%。后一句則點(diǎn)出了企業(yè)外部擴(kuò)張的新訣竅。指在大企業(yè)中培養(yǎng)小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個(gè)員工成為企業(yè)家。我們知道，大企業(yè)在大發(fā)展中，也出現(xiàn)了一些致命的弱點(diǎn)：一是必然需要秩序井然的等級(jí)架構(gòu)和系統(tǒng)完整的規(guī)范原則，它們卻能扼殺企業(yè)的創(chuàng)造力;二是大企業(yè)由于有長(zhǎng)年的成功作后盾，非常容易形成一種天下唯我獨(dú)尊的自大心理;三是大企業(yè)的規(guī)模龐大，如果遇上困難和危機(jī)，則易運(yùn)轉(zhuǎn)失靈。要摧毀它的最好方法是把大企業(yè)分散成一個(gè)個(gè)脫體的小企業(yè)，進(jìn)行“扁平化”管理，使之各自能專(zhuān)注于自己的核心能力。

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