案例分析：某風電設計院的長效激勵體系建設

　　(三)項目激勵與非項目激勵的矛盾

　　設計院的利潤來源為對內(nèi)外部客戶的各種項目報告和方案，企業(yè)各項工作的組織對外是以各種項目方式運行的。相應的，其激勵應以項目薪酬和項目考核為核心。但同時，企業(yè)的內(nèi)部組織是按職能劃分的，企業(yè)管理技術(shù)能力的提升需以各部門的研發(fā)能力和員工能力提升位為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)需要在激勵體系上充分考慮到企業(yè)的這種特點。另外，如果簡單的以項目作為薪酬發(fā)放的主要依據(jù)，項目人員的選擇就極大影響了企業(yè)員工的收入，不合理的人員選擇會給企業(yè)帶來極大的管理風險;如少數(shù)人員承擔過多的項目，高收入帶來高的工作壓力，另外一部分員工項目過少，收入水平明顯低于其他員工。這種情況對員工來講，會對其產(chǎn)生收入下降、工作壓力過大、職業(yè)發(fā)展受阻等不理影響;對企業(yè)來講，會導致其員工滿意度的下降和流失率的提高，會影響企業(yè)的長遠競爭力。因此，如何通過制度設計平衡項目和非項目的關(guān)系，這是第三個操作要點。

　　四、風電設計院長效激勵體系建設

　　為了解決以上三個難點，建立長效激勵體系，筆者認為，應充分時間、激勵重點和激勵對象三個因素，通過合理設計薪酬構(gòu)成、考核方案和其他激勵因素，來解決這一問題。

　　(一)在薪酬構(gòu)成上，設計項目獎金、年度獎金和績效工資

　　項目獎金以項目參與人員為發(fā)放對象，以項目完成效果構(gòu)成發(fā)放條件。這一獎金與項目直接掛鉤，用來引導員工以項目產(chǎn)出為工作依據(jù);由于項目產(chǎn)出所導致的實體成果評價時間較長，可考慮分批次發(fā)放，在項目完成后按項目獎金一定比例進行初次發(fā)放，在項目實體評價完成后根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放剩余比例獎金。年度獎金以企業(yè)全體員工為發(fā)放對象，以企業(yè)當年利潤構(gòu)成發(fā)放條件�？冃И劷鹨詥T工月、季度、半年考核為依據(jù)，鼓勵員工在日常工作中達到企業(yè)要求。此外，要注意項目獎金、年度獎金、績效工資及固定薪酬之間的比例和不同專業(yè)技術(shù)人員的工資比例。由于專業(yè)技術(shù)人員在勞動力市場上的工資水平通常較高，固定薪酬和績效工資可占總體工資的50%~70%，年度獎金占10%~20%，項目獎金占20%~30%.對于不同類別的專業(yè)技術(shù)人員，如果企業(yè)已經(jīng)完成了項目中各個專業(yè)所承擔的任務的定價問題，則各專業(yè)可按自己所承擔的項目子項的獎金比例進行獎金核算;如果未進行定價，可參考各專業(yè)的技能價值和市場價格進行確定。對于項目較多，項目人員須身兼數(shù)個項目的情況，可利用項目計點法，綜合項目崗位、項目貢獻、項目參與時間等，核算項目獎金，并適當提高項目獎金在總工資中的比重。

　　(二)在績效管理上，與激勵形式對應設立項目考核、年度考核和月度(季度、半年)考核

　　其中，月度(季度、半年)考核以工作能力、態(tài)度和違紀情況作為考核指標，引導員工行為符合企業(yè)規(guī)范和長遠能力需求，并且項目期間月度(季度、半年)考核還可用于個人在項目獎金上的分配。項目考核分為項目整體考核和個人考核;整體考核以項目業(yè)績指標為依據(jù)，以項目實體的運行質(zhì)量為核心，以項目完成的時間和成本為輔助的考核方式;個人考核以員工的崗位責任、參與程度、項目貢獻、團隊合作等為依據(jù)進行考核。

　　年度考核是綜合反映員工在一年內(nèi)表現(xiàn)的綜合考核，既要考慮到員工的業(yè)績水平，也要考慮到其工作能力和態(tài)度，既要考慮到其項目期間的工作表現(xiàn)，也要考慮到其非項目期間的工作內(nèi)容，因此，年度考核較為復雜。首先，對于年內(nèi)員工的業(yè)績水平，按指標類型分可分為管理類指標和一般業(yè)績類指標。管理類指標由部門管理指標和項目管理指標構(gòu)成，二者分別用來衡量相應責任人的管理水平。一般業(yè)績類指標分為項目業(yè)績指標和非項目業(yè)績指標;其中，多項目業(yè)績指標可按項目時間、項目產(chǎn)值和項目重要度衡量，跨年度周期性項目可按年終項目完成工作量衡量。其次，對于員工的能力態(tài)度指標，要結(jié)合項目和非項目評價。可根據(jù)不同項目，對不同員工的能力態(tài)度進行加權(quán)記分;或者采取成立專家委員會形式，參考平時員工能力態(tài)度評分結(jié)果，對員工進行年終能力態(tài)度專項考核。

　　(三)結(jié)合考核管理的深度和與其他模塊的聯(lián)系，綜合年度設計考核辦法

　　如技能工資制下的年度考核結(jié)果用于工資調(diào)整，則最終形成能力態(tài)度考核總分即可，可無須考慮業(yè)績指標的得分情況;如考核結(jié)果只用來員工的職業(yè)發(fā)展，培訓等，則只考慮按指標類別核算分數(shù)即可。年度考核關(guān)系到員工的獎金發(fā)放、工資調(diào)整、晉升等眾多事項，其方案應盡可能公平合理，但企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和各級管理人員的能力、時間和精力也都有限，因此須均衡權(quán)衡利弊，設計符合實際情況的考核方案。

　　(四)多種激勵因素的使用

　　除薪酬和考核所包含的激勵因素外，其他因素也應綜合考慮。首先，可設立多種類型的獎金，引導員工行為。由于薪酬體系的主體結(jié)構(gòu)和考核多與企業(yè)直接的、可見的利潤相聯(lián)系，不可能面面俱到，對于其不能顧及到的，但對企業(yè)的長遠發(fā)展有利的行為，應該設計多種獎金予以引導，如技術(shù)研發(fā)獎金等。第二，多用正式的和非正式的非物質(zhì)的激勵行為。正式的表彰獎勵，非正式的口頭表揚，都可以激勵員工，并且“成本低”。第三，創(chuàng)造良好的氛圍和企業(yè)文化。采取各式活動創(chuàng)造良好的組織氛圍，滿足員工的情感需要。

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