案例分析：某風(fēng)電設(shè)計(jì)院的長效激勵(lì)體系建設(shè)

　　激勵(lì)體系是激勵(lì)主體(企業(yè))通過采取各種措施確保激勵(lì)客體(員工)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的整套的制度方案。企業(yè)任用員工的目的就是充分利用員工的知識技能實(shí)現(xiàn)組織績效;而員工在企業(yè)任職的目的是最大化實(shí)現(xiàn)自己的各種需要。而設(shè)計(jì)院或相關(guān)技術(shù)人員激勵(lì)體系建設(shè)的重點(diǎn)就在于企業(yè)如何采取措施，使企業(yè)績效最大化和員工需要滿足最大化相平衡，達(dá)到企業(yè)和員工個(gè)人雙贏的目的。

　　一、風(fēng)電設(shè)計(jì)院的行業(yè)特點(diǎn)對激勵(lì)體系建立造成的影響

　　友泰咨詢認(rèn)為，相對于其他行業(yè)或職業(yè)，風(fēng)電設(shè)計(jì)院由于行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)工作的特殊性，在激勵(lì)問題上，有如下特點(diǎn)：

　　首先，設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品為無形智力產(chǎn)品，其產(chǎn)品的優(yōu)劣很難衡量。通常，智力產(chǎn)品只有轉(zhuǎn)化為有形實(shí)體產(chǎn)品后，才可以較為方便的對設(shè)計(jì)產(chǎn)品進(jìn)行衡量。然而，電力設(shè)計(jì)所形成的最終產(chǎn)品時(shí)間較長，并且對實(shí)體的衡量期限也比較長，而且，電力設(shè)計(jì)和實(shí)體產(chǎn)品形成之間又受到工程招標(biāo)，施工建設(shè)，運(yùn)行維護(hù)，設(shè)備質(zhì)量等諸多因素的影響，使得電力設(shè)計(jì)更加難于評價(jià)。

　　其次，人才上處于“跑馬圈地”階段，設(shè)計(jì)人員固定薪酬水平較高;又受技術(shù)評價(jià)工作較難的影響，設(shè)計(jì)人員歷來對績效考核等較為敏感，對與績效考核相掛鉤的績效工資制度歷來較為排斥;另外設(shè)計(jì)人員普遍擁有具有自主意識強(qiáng)、獨(dú)立的價(jià)值觀、高流動(dòng)性的特點(diǎn)，簡單的剛性考核或激勵(lì)不易充分調(diào)動(dòng)其工作積極性，反而有可能時(shí)期產(chǎn)生挫敗感，對企業(yè)的滿意度降低。

　　第三，風(fēng)電行業(yè)目前正處于成長期，行業(yè)內(nèi)的運(yùn)作模式沿用火電傳統(tǒng)，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，技術(shù)力量處于積累階段，人員素質(zhì)尚難滿足行業(yè)需要。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足，一方面影響設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)水平，另一方面，對采用何種方式方法對其產(chǎn)出進(jìn)行評價(jià)較之其他行業(yè)單位更加困難;此外，風(fēng)力發(fā)電受自然條件影響較大，則更加給風(fēng)電設(shè)計(jì)工作的評價(jià)加大了難度。

　　二、激勵(lì)體系的主要構(gòu)成

　　完整的激勵(lì)體系包括企業(yè)的各個(gè)方面，可以說，任何能夠與企業(yè)員工進(jìn)行溝通或傳達(dá)，并能夠?qū)�員工產(chǎn)生影響的信息都是激勵(lì)體系當(dāng)中的一部分;比如良好的市場口碑，可以產(chǎn)生員工對企業(yè)的認(rèn)同，加強(qiáng)員工企業(yè)榮譽(yù)感，進(jìn)而引導(dǎo)員工行為達(dá)成組織目標(biāo)。但從企業(yè)管理的角度，真正對員工產(chǎn)生激勵(lì)行為的由“有形的手”—企業(yè)制度和“無形的手”——企業(yè)文化構(gòu)成;而從企業(yè)控制的角度，由企業(yè)能夠完全操作用以引導(dǎo)員工的只能是由企業(yè)制度體系。

　　在這只“有形的手”當(dāng)中，薪酬和績效考核是調(diào)動(dòng)員工完成組織目標(biāo)的核心工具。企業(yè)通過績效考核來將企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)到各部門和各級員工，其中的業(yè)績指標(biāo)，直接體現(xiàn)了各級員工工作如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而能力態(tài)度指標(biāo)又為如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)提供了路徑。與績效相聯(lián)系的薪酬構(gòu)成，尤其是薪酬中的浮動(dòng)部分，則作為物質(zhì)誘因，使員工行為有可能按照績效體系要求進(jìn)行行動(dòng)。

　　站在員工的角度來看，員工在任何社會(huì)組織進(jìn)行服務(wù)，都是在實(shí)現(xiàn)著個(gè)人需求。經(jīng)典的需求理論告訴我們，人類的需求由物質(zhì)需求到精神需求，可能存在著由低到高的需求層次，人在社會(huì)生活中，時(shí)候伴隨著從需求的產(chǎn)生到滿足的循環(huán)過程。因此，組織中的員工，必然期望組織不斷實(shí)現(xiàn)其物質(zhì)和精神層次的需求，能夠不斷實(shí)現(xiàn)員工需求的組織，也自然能夠從員工需求的滿足過程中獲益。

　　企業(yè)所能夠?yàn)閱T工物質(zhì)滿足和精神滿足，主要包括以下幾方面：1)物質(zhì)層面：工資(固定部分和浮動(dòng)部分)、各種獎(jiǎng)金、福利津貼、休假制度;2)精神層面：晉升、職業(yè)發(fā)展、正式及非正式非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、公司文化等。其中，物質(zhì)層面用以滿足員工的物質(zhì)需求，而精神層面用以滿足員工的人際需求，個(gè)人發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求等晉升層面的需求。傳統(tǒng)的員工激勵(lì)主要側(cè)重于員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，而事實(shí)上，根據(jù)某外企調(diào)查顯示，盡管隨著近年來國內(nèi)物價(jià)的飛速發(fā)展，員工最為看重的以工資福利為重點(diǎn)的薪酬因素，但大多數(shù)條件下，精神層面的因素往往對員工有著更好的激勵(lì)效果。

　　友泰咨詢UTC的咨詢實(shí)踐證明，企業(yè)在激勵(lì)體系的建設(shè)中應(yīng)以薪酬尤其是浮動(dòng)薪酬和績效考核為制度核心，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激勵(lì)其達(dá)成組織目標(biāo);同時(shí)，多方面運(yùn)用各種激勵(lì)手段，以吸引、留住、激勵(lì)他們，這就需要將物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。

　　三、風(fēng)電設(shè)計(jì)院激勵(lì)體系建設(shè)主要操作要點(diǎn)

　　隨著各種人力資源管理理念和工具在國內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)的普及，業(yè)界的激勵(lì)水平已有了較大的進(jìn)步。但由于風(fēng)電設(shè)計(jì)院的特點(diǎn)，各種管理理念和工具在使用過程中會(huì)產(chǎn)各種意向不到的問題，這些問題主要由三個(gè)矛盾構(gòu)成。

　　(一)長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的矛盾

　　設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品本身為智力產(chǎn)品，其最終需要落實(shí)到“實(shí)物”上。電力設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品通常完整評價(jià)需要在項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)行過程中進(jìn)行檢驗(yàn)，這就導(dǎo)致了最公平的激勵(lì)要在項(xiàng)目運(yùn)行后才能得以執(zhí)行。而同時(shí)，各企業(yè)的財(cái)政周期和較為完整的經(jīng)營周期都是以年為單位的，這就要求在員工的激勵(lì)上，要與之同步;另外，單純的以產(chǎn)品投產(chǎn)作為員工評價(jià)周期，勢必忽略對員工短期行為監(jiān)督和引導(dǎo)，不能全面對員工在整個(gè)服務(wù)時(shí)間內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，也不能實(shí)現(xiàn)員工對企業(yè)效益的最大化，因此，就需要采取措施在短期內(nèi)進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。而長期激勵(lì)和短期激勵(lì)如何協(xié)調(diào)，長期考核和短期考核如何操作，才能使激勵(lì)體系在長期與短期都對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，這是一個(gè)操作要點(diǎn)。

　　(二)業(yè)績激勵(lì)與其他激勵(lì)的矛盾

　　傳統(tǒng)企業(yè)薪酬，對應(yīng)的是相應(yīng)考核期內(nèi)的業(yè)績結(jié)果，這就使員工的行為與企業(yè)績效直接聯(lián)系。由于業(yè)績結(jié)果符合smart原則，使得薪酬的發(fā)放公平、公正。然而，設(shè)計(jì)員工的產(chǎn)出由于有較長的時(shí)限性，導(dǎo)致其短期浮動(dòng)薪酬要么以非業(yè)績指標(biāo)考核為主，要么都按固定薪酬形式發(fā)放。前者的弊病在于考核指標(biāo)不符合smart原則，薪酬發(fā)放不合理;后者的缺陷在于在短期內(nèi)，企業(yè)無法通過正式評價(jià)系統(tǒng)，對員工行為進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。同時(shí)，盡管非業(yè)績指標(biāo)并不直接與企業(yè)績效相聯(lián)系，也不一定能夠真實(shí)反映員工的企業(yè)貢獻(xiàn)，但畢竟是員工產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的重要因素，在其考核上的激勵(lì)一定程度上也確實(shí)反應(yīng)了員工價(jià)值貢獻(xiàn)，也有其合理依據(jù)。此外，企業(yè)的業(yè)績考核體系由于指標(biāo)設(shè)計(jì)水平和考核中背后所隱藏的“二八”法則，導(dǎo)致以浮動(dòng)薪酬和績效考核為主的激勵(lì)體系可能會(huì)忽略掉很多對企業(yè)利潤和長期發(fā)展具有重要影響其他激勵(lì)因素。因此，在激勵(lì)體系構(gòu)建中，如何通過平衡各種業(yè)績激勵(lì)因素和非激勵(lì)因素以建立實(shí)現(xiàn)短期績效目標(biāo)和長遠(yuǎn)價(jià)值使命的激勵(lì)體系，這是第二個(gè)操作要點(diǎn)。

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