人力資源案例分析：成功地圖讓你誤入歧途

　　因?yàn)槌晒�，我們信賴這些“心理地圖”，卻被它的光明蒙蔽了雙眼。

　　不妨想象一下這樣的情景：你正在海邊放松，陽光明媚，不時有清涼的海風(fēng)將棕櫚樹吹得沙沙作響。你之所以來到這個田園詩般的地方，是因?yàn)槟阋詡鹘y(tǒng)的方式完成了自己的工作——這一切都是你理應(yīng)得到的。你勤勉地工作，你充滿智慧。你的公司被媒體推崇為最受欽佩的公司之一。

　　三巨頭之爭

　　你正在做的是你應(yīng)該做的，而且做得相當(dāng)不錯。這就是摩托羅拉公司在90年代初的情形。公司的模擬手機(jī)備受青睞，在高峰時，摩托羅拉控制著這一行業(yè)超過30%的全球市場份額。

　　但是后來，環(huán)境發(fā)生了變化，而且是劇烈的變化——移動電話的全新數(shù)字技術(shù)浮出水面。在歐洲，一個新競爭對手——諾基亞出現(xiàn)了。雖然這個新競爭者在全力推進(jìn)新技術(shù)，不過，對很多人而言，他們的行為不過是孤注一擲的鋌而走險，而不是深謀遠(yuǎn)慮。

　　摩托羅拉的首要反應(yīng)就是置之不理，這個新競爭對手和新技術(shù)根本就不值得擔(dān)心。但是，后來諾基亞的年收入增長了3倍，從這場競賽中一個原本并不存在的公司，一躍成為首屈一指的企業(yè)。那么，摩托羅拉又是怎么做的呢?奇怪的是，它在模擬手機(jī)——自己擅長的工作上加大了投資，付出了更多的努力。結(jié)果卻是摩托羅拉的全球份額迅速萎縮了50%左右。

　　然而，這個故事并沒有就此完結(jié)。1998年，就在諾基亞忙于“接管這個世界”時，一家公司悄悄潛入了這一領(lǐng)域。沒人——包括諾基亞——看到三星的“入場”，可等它們意識到的時候，為時已晚。

　　所有人都在猜測，三巨頭之爭將會如何演繹下去。2006年，無論是諾基亞，還是獲得新生的摩托羅拉，都在全力前進(jìn)，而且拉大了自己與三星之間的距離。然而，看看它們從自己的教訓(xùn)中學(xué)到了多少，以及三巨頭是否會被蘋果公司(2007年1月9日，蘋果發(fā)布了自己的新型iPhone手機(jī))超越，會是頗為有趣的事情。我們不想預(yù)測結(jié)果，不過，最可能出現(xiàn)的情形是：過去的成功，會導(dǎo)致人們對某些至關(guān)重要的東西——為了保持未來的成功而需要做出的變革——視而不見。

　　被光明蒙蔽了雙眼

　　“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革�！边@并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點(diǎn)。

　　那么，我們?yōu)槭裁纯床坏接�面向我們駛來的卡車�?我們?yōu)槭裁纯床坏侥_下的金銀財寶呢?為什么摩托羅拉沒有看到諾基亞的威脅呢?為什么諾基亞沒有意識到三星的崛起呢?這些是不可見的事物嗎?是不是任何人都不可能看到它們呢?

　　這些問題看似很愚蠢，可是，如果實(shí)施變革的某個特定需要是不可見的，那么，我們就不應(yīng)該責(zé)備自己，也不應(yīng)該責(zé)備沒有看到這一必要性的其他人。但是，在大多數(shù)情況下，變革的必要性是可見的——只要我們愿意去審視它。再有，為什么我們沒能看到變革的必要性呢?從根本上說，我們之所以沒有看到，是因?yàn)槲覀儽蛔约阂呀?jīng)看到的光明蒙蔽了雙眼。

　　那么，我們?yōu)槭裁磿�拒絕直面威脅和機(jī)會呢?當(dāng)我們看到，某個戰(zhàn)略、某種組織結(jié)構(gòu)、某項(xiàng)技術(shù)或者某個產(chǎn)品過去一度很好，但現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了問題時，為什么我們會對這一證據(jù)視而不見并否認(rèn)這一證據(jù)呢?

　　不要忘了，我們之所以未能看到變革的必要性，是因?yàn)槲覀儽蛔约阂呀?jīng)看到的光明蒙蔽了雙眼。

　　事實(shí)上，個人或者公司的每項(xiàng)變革，很少有哪個是獨(dú)立發(fā)生的，而是都有其背景和歷史。在幾乎所有的情形中，在環(huán)境中的某些因素發(fā)生變化之前，個人或者公司一直在做正確的事情，而且做得很好。就像以前的正確行為并不是突如其來的一樣，我們做那些工作的出色能力同樣不是意外所得。我們出色完成以前那些正確工作的能力是逐漸培養(yǎng)起來的。同樣，用于指導(dǎo)我們行為的“地圖”也是逐漸形成的，而且隨著時間的推移，得到了不斷取得的成功的“增補(bǔ)”。因?yàn)槌晒�，這些“心理地圖”(MentalMap)便成了引導(dǎo)我們行為的向?qū)�，其�?shí)際作用就像常規(guī)地圖指引我們在荒野的艱苦跋涉一樣。我們的心理地圖會告訴我們走向何方以及如何抵達(dá)目的地。

　　同樣，對摩托羅拉來說，很長時間以來，模擬移動電話一直頗受追捧。蛤殼式的黑色手機(jī)，雖然并沒有考慮到一以貫之的品牌特色，也沒有友好的用戶界面，不過在十多年的時間里，卻為公司提供了一個成功的“地圖”。為什么摩托羅拉公司要拋棄這個“偉大的地圖”呢?

　　過去的成功難復(fù)制

　　同樣需要說明的是，這種現(xiàn)象并不僅限于公司，也不是只“傳染”給高管層的“疾病”，在各種規(guī)模的機(jī)構(gòu)以及機(jī)構(gòu)的所有管理層次中，它都可能而且確實(shí)正在發(fā)生。

　　不妨想象一下一個人從個人貢獻(xiàn)者到銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的轉(zhuǎn)化過程。經(jīng)理們總是告訴我們，這是個最為艱難的過程之一。為什么呢?簡而言之，作為個人貢獻(xiàn)者，你是單打獨(dú)斗地完成工作的。如果你是個銷售人員，你是通過自己外出訪客、促銷以及簽訂訂單的方式來完成銷售工作的。隨著時間的推移，你會“繪制”成引領(lǐng)你成功穿越屬于個人貢獻(xiàn)者疆域的個性化地圖。但是，作為銷售團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，你必須轉(zhuǎn)換自己的角色——從單打獨(dú)斗、親力親為的角色，轉(zhuǎn)變成引導(dǎo)其他人完成工作的角色，你必須從激勵自己，轉(zhuǎn)變成激勵他人的角色。因?yàn)榍闆r已經(jīng)發(fā)生了變化(你得到了升遷)，所以，以前顯然是恰當(dāng)?shù)氖虑?也就是你自己完成工作的方式)，現(xiàn)在則已經(jīng)變成了錯誤的事情，盡管你依然很擅長做那些工作。

　　我們再看看這樣一個例子：在與人溝通時，他能非常成功地傳達(dá)微妙的暗示和線索，所以，從來不會讓與他觀點(diǎn)不一致的人當(dāng)眾陷入難堪的境地。這個人在自己的國家日本被人視為“交流大師”。他在東京有過多年的成功經(jīng)驗(yàn)，并“繪制”成了一幅一流的精妙“地圖”，用以指導(dǎo)自己進(jìn)行高效溝通。他的這幅地圖還讓他確信，那些溝通技巧不夠老練、不夠精巧的人，不能賦予敏感的工作和任務(wù)。這個人后來被調(diào)到了一個頗具吸引力的新職位，工作地在墨爾本以南幾公里的地方。令人沮喪的是，他精心繪制、而且經(jīng)過了良好驗(yàn)證的“溝通地圖”在澳大利亞并不靈驗(yàn)。盡管他在與他人溝通時，努力保持了極度的敏感和敏銳，但“當(dāng)?shù)厝恕眳s認(rèn)為他不夠坦率，因此，不可信任。在他看來，奉行“怎么想就怎么說、怎么說的就是怎么想的”的當(dāng)?shù)厝�，在溝通時對他人的感受感覺遲鈍、不夠成熟，而且以自我為中心。并不奇怪，他沒能出色完成任務(wù)。不過，這位經(jīng)理慢慢意識到，以前非常恰當(dāng)?shù)姆绞浆F(xiàn)在則大錯特錯了。此外，他還慢慢認(rèn)識到，如果要想在這個全新的而且完全不同的環(huán)境中取得成功，自己就必須做出重大改變。

　　為什么我們沒有看到變革的必要性?首要的，同時也是至關(guān)重要的一點(diǎn)源于這樣的事實(shí)：我們被過去成功的心理地圖所產(chǎn)生的光明蒙蔽了雙眼。這些地圖沿用的時間越長，繼續(xù)沿用它們便越發(fā)合情合理，同時，超越它們?nèi)グl(fā)現(xiàn)改變它們的必要性也便越發(fā)困難。這個結(jié)論不但適用于公司和戰(zhàn)略以及技術(shù)等宏觀議題，而且也適用于個人以及如何溝通、如何向他人提供反饋等細(xì)節(jié)議題。

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