人力資源案例分析：3M 工程師的多樣選擇

　　流程保證

　　文化的背后是由流程構(gòu)成的機制。在3M，創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)部門的工作，余斌在進(jìn)行“光電子管理系統(tǒng)”開發(fā)的時候，除了他自己還包括兩位實驗室的同事、工廠方面負(fù)責(zé)加工的同事、質(zhì)量控制部門和采購部門的同事一起組成了核心團隊。同時，專利部門人員還要在研發(fā)初期確認(rèn)此項目沒有侵犯到其他人的知識產(chǎn)權(quán)，進(jìn)行特別的查詢。安全部門需要在原材料加工生產(chǎn)甚至報廢的過程中確保沒有安全問題，這需要完美的制度保障。

　　在余斌設(shè)計的軟件中，安裝了分光器，并提出做一個業(yè)務(wù)擴張框，以保證未來電信業(yè)務(wù)的發(fā)展，但市場部的同事出于成本的考慮希望可以更快出產(chǎn)品，最后只得由徐志勇協(xié)調(diào)，從最后的競標(biāo)成果看，這個業(yè)務(wù)擴張框的存在發(fā)揮了非常積極的作用。做產(chǎn)品研發(fā)的，當(dāng)然最關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計，但是市場銷售部門希望給客戶解決問題越快越好，工廠希望生產(chǎn)起來越穩(wěn)妥越好，質(zhì)量部門要求產(chǎn)品模型沒有任何質(zhì)量問題，由于大家各自所處的角度不同，就需要作很多溝通協(xié)調(diào)工作，有時候不得已還需要領(lǐng)導(dǎo)的幫忙。

　　作為3M這樣的多業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司，研發(fā)人員在技術(shù)選擇上也有著先天的優(yōu)勢。這種溝通非常頻繁，即使在食堂用餐，他們也都會就自己的研究領(lǐng)域和其他部門人員進(jìn)行溝通，同時公司有技術(shù)論壇，大家可以開展多種活動，自愿組織交流平臺，針對專門的課題定期交流，而在公司層面，每年都會組織技術(shù)交流大會，甚至可以通過網(wǎng)絡(luò)視頻和美國方面進(jìn)行交流�！拔覀兛梢詮牟煌�角度汲取創(chuàng)意，這種平臺能夠很快簡化我們的問題，例如通訊部門的一個光纜交接箱產(chǎn)品，就是借鑒了材料中心實驗室的技術(shù)進(jìn)行開發(fā)的。這個創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造了很大價值，我們也打算以此申請今年的金靴獎�！毙熘居卤硎尽�

　　這種龐大的組織支持不僅僅是在非正式場合進(jìn)行的，溝通還需要流程上的有利保障。3M有個內(nèi)部系統(tǒng)NPI(New Product Introduction System)，從最初的點子開始，公司在每個設(shè)計制作關(guān)鍵點都會進(jìn)行把關(guān)。徐志勇表示，“3M的創(chuàng)新氛圍非常寬松，但這背后是嚴(yán)格的流程，在流程規(guī)定的節(jié)點，我們可以告訴團隊，下一步需要哪些部門的參與�！�

　　這個流程分成7個階段，其中包括激發(fā)創(chuàng)意、形成概念、可行性分析、開發(fā)階段、擴大規(guī)模、商業(yè)化和后續(xù)追蹤。在3M內(nèi)部，從一項創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的超輕水涂層材料是遵循這一流程而成功的典范。這項新技術(shù)是被譽為“蓮花公主”的3M上海研發(fā)人員Cissy Chen經(jīng)過多年的研究， 從蓮花及蓮葉的特殊防污功能得到啟發(fā)，合成了由納米顆粒組成的涂層材料。經(jīng)過市場部門的初步調(diào)研，3M將其納入NPI新產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司配備相應(yīng)資源，按照流程，有計劃地將產(chǎn)品性能逐步商業(yè)化。2008年底，這項發(fā)明應(yīng)用在了防霧拭劑、商業(yè)標(biāo)識等多個領(lǐng)域，并經(jīng)率先在美國上市，今年上半年已經(jīng)在中國市場商業(yè)化。

　　3M的首席運營官胡奮表示：“很多人不理解3M是個穩(wěn)健保守的公司，但為什么會有如此多的創(chuàng)新，有人喜歡把這兩個概念對立起來，但對立的東西往往有緊密的聯(lián)系，這兩者并不矛盾，我反對超出體系的東西，那樣的風(fēng)險更大，成功率也更低，正因為我們扎實的建立了平穩(wěn)的創(chuàng)新環(huán)境，才可能讓創(chuàng)新人才在更大的舞臺上盡情舞蹈�！�

　　管理工程師

　　相對于余斌的技術(shù)路線，6年前開始從事管理工作的徐志勇則希望自己在管理上有所突破，在做了多年工程師后，公司按照他個人的意愿，將他轉(zhuǎn)到了六西格瑪部門，當(dāng)做到黑帶的徐志勇兩年后再次回到研發(fā)部門并任職技術(shù)經(jīng)理時才發(fā)現(xiàn)，一個好的工程師未必能管理好研發(fā)團隊。

　　以往，作為工程師，很多事情都是親歷親為，一個項目從無到有完全可以按照自己的方式操作，但作為管理者，就需要創(chuàng)造環(huán)境讓大家一起創(chuàng)新，同時還要容忍失敗�！白畛�，很多項目在執(zhí)行過程中我會非常仔細(xì)，習(xí)慣和工程師探討整個研發(fā)流程，而后每天和他們確認(rèn)進(jìn)度。那段時間，工程師的壓力很大，我越著急，大家的效率越低�！�

　　在和國內(nèi)外的同事進(jìn)行交流后，徐志勇向自己的老板咨詢，老板建議他嘗試讓工程師自己按照他們喜歡的方法操作，項目進(jìn)行到一定的關(guān)鍵點再做小結(jié)，并提出自己的意見進(jìn)行修正。這樣的方法確實奏效，徐志勇也慢慢意識到，要想發(fā)揮大家的專長，就要按照員工認(rèn)為的最舒服的方式工作，體會到工作快樂才能挖掘靈感。

　　除了學(xué)會管理人，他還必須為自己部門的工作進(jìn)度負(fù)責(zé)，用最快的效率實現(xiàn)組織目標(biāo)，在提高效率的問題上，徐志勇也有著自己的管理創(chuàng)新。以往，員工在做項目時，只要提出一個方案就可以了，但是他們發(fā)現(xiàn)，一個方案出來后，需要等待至少1周的時間制作模具，之后的結(jié)果也不一定保證成功，于是，他要求大家最初要提交3個方案，同期制作，雖然初期看起來增大了工作量，但這樣的成功率也高了許多，而且還能夠為以后的研發(fā)提供思路，總體看來大大節(jié)省了時間。

　　如今，讓徐志勇牢記的是自己的前任老板對他解釋的創(chuàng)新概念，創(chuàng)新是一種有規(guī)律的無序運動，作為一個技術(shù)部管理者，很重要的就是把自己短期和長期的項目結(jié)合起來�！叭绻�小項目在大方向上和目標(biāo)一致的話，我會百分之百支持。當(dāng)然有的時候項目本身會超出我的理解范圍，我也會支持他們做些探索工作，少花一些時間試試看。所以管理創(chuàng)新就是管理好在微觀上的標(biāo)新立異并使其完成長遠(yuǎn)的目標(biāo)�！�

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