案例分析：如何讓A公司的績效考核發(fā)揮作用

　　良性績效考核分析

　　如圖1所示，良性的績效考核是一個(gè)不斷循環(huán)、螺旋上升的過程�？冃Э己藦慕M織目標(biāo)的分解和崗位職責(zé)的確定開始，各層各級(jí)的管理人員在每個(gè)績效考核周期中肩負(fù)著績效考核的如下四項(xiàng)任務(wù)。

　　一是確定績效考核目標(biāo)，包括選定績效考核指標(biāo)、確定指標(biāo)目標(biāo)值、明確指標(biāo)的計(jì)算方法和確定指標(biāo)的權(quán)重。需要強(qiáng)調(diào)的是，確定績效目標(biāo)的過程是管理人員和下屬員工的一個(gè)強(qiáng)互動(dòng)的過程，而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡單的事。更要強(qiáng)調(diào)的是，管理人員絕不能將確定績效目標(biāo)值的職責(zé)轉(zhuǎn)交給員工，否則管理人員就失去了組織賦予的分解組織目標(biāo)、把握部門或公司方向的責(zé)任。

　　二是記錄過程數(shù)據(jù)。在績效考核過程中，管理人員需要不斷地與員工就業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時(shí)管理人員應(yīng)及時(shí)將過程中員工的表現(xiàn)和相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄下來。目前已經(jīng)有績效考核信息系統(tǒng)可以幫助管理人員更好地完成記錄任務(wù)。

　　三是客觀公正評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的過程實(shí)際上是管理人員的一個(gè)總結(jié)回顧過程，管理人員查看績效考核過程中記錄的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合其對(duì)員工能力、態(tài)度的考察，給出綜合評(píng)價(jià)得分。綜合分?jǐn)?shù)中業(yè)績得分應(yīng)當(dāng)占絕對(duì)比重。

　　四是績效溝通和提高。評(píng)價(jià)結(jié)束后，就績效考核周期中發(fā)現(xiàn)員工好的方面和差的方面，管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起總結(jié)回顧，并找到問題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。

　　問題聚焦——人情關(guān)和組織關(guān)

　　從上邊的分析，我們可以看出，A公司績效考核過程中出現(xiàn)的問題主要集中在第一階段，確定績效目標(biāo)階段，其中管理人員面臨的真正問題有兩個(gè)：

　　一是人情關(guān)。在與下屬溝通績效的過程中，抱著過得去就行的態(tài)度，不為難員工，主要是怕為難自己。他們的“潛規(guī)則”是搞好人際關(guān)系，以便提高自己在組織中的地位。

　　二是組織關(guān)。因?yàn)榭刻斐燥�，就覺得工作分析和目標(biāo)設(shè)定的意義不大，保持現(xiàn)狀就好。他們認(rèn)為企業(yè)多年一直這樣運(yùn)作，也很順暢，沒有想過能做更深入的工作分析，制定出更科學(xué)合理的業(yè)績目標(biāo)，或者認(rèn)為自己這樣做是自討苦吃，認(rèn)真的工作分析并不能給自己帶來任何好處。

　　針對(duì)績效考核過程中出現(xiàn)的問題，A公司應(yīng)該如何改善它的績效考核方法?

　　[專家評(píng)析]

　　本質(zhì)上方案沒有先進(jìn)與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。

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