案例分析：如何讓A公司的績效考核發(fā)揮作用

　　筆者最近為一家企業(yè)(以下簡稱A公司)做管理咨詢項(xiàng)目的售后服務(wù)，服務(wù)的主要內(nèi)容是根據(jù)A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，對制度本身提出完善建議。

　　項(xiàng)目回顧

　　A公司是一家航運(yùn)樞紐企業(yè)，屬于典型的國企，由原省交通廳下屬幾個(gè)事業(yè)單位合并而成。其主要業(yè)務(wù)有兩塊：一是水利發(fā)電，是其主要利潤來源;二是航道船閘管理，承擔(dān)著社會責(zé)任。A公司員工80%以上在公司工作超過5年，近一半學(xué)歷水平為大專，平均年齡為30～40歲。由于A公司長期處于政府的保護(hù)之下，內(nèi)部員工的政策依賴感很強(qiáng)，市場競爭意識薄弱，反而比較看重內(nèi)部的行政級別、正式身份。2005年A公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，感覺公司內(nèi)部較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市場化運(yùn)作效率，于是在2006年上半年聘請管理咨詢公司開展人力資源咨詢，加強(qiáng)考核改變這個(gè)狀況。

　　咨詢公司通過對公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，制定出一套績效考核制度，將崗位評價(jià)和績效考核結(jié)果直接作為員工薪酬的依據(jù)。其基本設(shè)定如下：

　　制度包含兩部分：績效考核制度和績效考核指標(biāo)庫，適用于A公司機(jī)關(guān)總部和下屬的幾個(gè)樞紐子公司。

　　管理咨詢公司使用的工具為：崗位評價(jià)28因素法，績效考核平衡計(jì)分卡和360度考核。

　　績效考核周期：中層以下以季為單位，高層以半年為單位。

　　管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，績效考核制度經(jīng)A公司職代會審議通過，并在A公司實(shí)施了3個(gè)考核季。

　　服務(wù)效果檢驗(yàn)

　　為了了解過去一年中A公司績效考核制度的執(zhí)行情況，筆者走訪了A公司近30名中高層以上管理人員，并做了一次A公司實(shí)施績效考核前后的全員對比問卷調(diào)查。對于績效考核制度在A公司的執(zhí)行情況，筆者感觸頗多，主要體會是企業(yè)各層各級管理人員在績效考核執(zhí)行過程中難過人情關(guān)、組織關(guān)。

　　服務(wù)過程中，筆者發(fā)現(xiàn)A公司員工對績效考核制度的普遍態(tài)度是認(rèn)可的，認(rèn)為績效考核的出發(fā)點(diǎn)是好的，起到提高員工工作積極性的作用，但是對績效考核制度的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出不少問題，其中很多問題在企業(yè)中普遍存在。

　　1.“憑什么評我不合格?”和“優(yōu)秀還是少當(dāng)為好”

　　為提高員工工作的積極性，績效考核制度中明確規(guī)定了考核結(jié)果中員工“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”和“不合格”的強(qiáng)制分布比例。回訪中，A公司的管理人員普遍認(rèn)為強(qiáng)制分布制度應(yīng)當(dāng)取消。問及原因，有代表意義的回答是：面對員工提出的“憑什么評我不合格”的問題，管理人員沒有辦法給出合理的解釋。當(dāng)問及深層原因時(shí)，他們說一是評價(jià)沒有真實(shí)的依據(jù)，二是與員工之間的關(guān)系都不錯(cuò)，今后的工作也需要員工支持，強(qiáng)制分配成“不合格”(將直接影響員工的績效獎金)，今后的工作就不好開展了。更有甚者，管理人員甚至連“優(yōu)秀”都無法評出，員工會說“大家的工作都差不多，如果有人是‘優(yōu)秀’，那么今后不好完成的工作，就都讓‘優(yōu)秀’去做好了”。

　　2.“大家的工作都差不多嗎?”

　　真的是大家的工作都差不多嗎?這涉及績效目標(biāo)值的設(shè)定問題。問及業(yè)績目標(biāo)值的設(shè)定過程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫，自己審核通過后執(zhí)行。這樣得出的業(yè)績目標(biāo)值往往是“起評分”，而不是“員工跳起來夠得著的優(yōu)秀分”。于是在績效考核期末，大家的業(yè)績得分基本上都是滿分，只能通過態(tài)度得分和能力得分來區(qū)分優(yōu)劣。以客觀因素為重的業(yè)績得分發(fā)揮不了作用，而主觀因素為重的態(tài)度能力得分變成了主要手段，難免員工會提出“憑什么評我不合格”的質(zhì)疑。

　　3.“績效目標(biāo)值真的無法定?”

　　筆者繼續(xù)追問，績效目標(biāo)值不能設(shè)定成為“優(yōu)秀分”么?問題就更加復(fù)雜了，大部分管理人員擔(dān)心員工完不成任務(wù)，會影響員工本人的績效考評成績，同時(shí)也會影響整個(gè)部門的績效考評成績。部分管理人員還認(rèn)為A公司的工作性質(zhì)(水力發(fā)電受自然條件限制很大，基本靠天吃飯，沒有真正的產(chǎn)品)決定業(yè)績目標(biāo)值無法更加科學(xué)合理。

　　4.“沒有業(yè)績目標(biāo)的考核，成了找茬?”

　　由于A公司沒有科學(xué)合理的績效目標(biāo)值，業(yè)績目標(biāo)值被確定為“及格分”，同時(shí)沒有嚴(yán)格的績效考核過程記錄，加上A公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定員工出現(xiàn)業(yè)績事故的概率非常小，因此A公司管理人員往往通過員工的請假次數(shù)，自己認(rèn)為的員工工作態(tài)度等因素來打分，造成管理人員的績效評分沒有公信力。A公司績效考核期末評分，成了管理人員的噩夢。

　　由于以上種種原因，A公司3個(gè)季度以來，績效考核執(zhí)行過程越來越差，每每在考核周期末，會產(chǎn)生很多矛盾，形成了惡性循環(huán)。

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