人力資源案例分析：沃爾瑪中國“改制”風(fēng)波

　　本土化過程中的人才戰(zhàn)略

　　家樂福與沃爾瑪這次在中國市場動用大手筆改制背后，也顯示了他們對中國市場的信心。

　　與家樂福如出一轍的是，沃爾瑪也采取了關(guān)閉10家山姆會員店的措施。來自海外的消息稱，山姆會員店全球關(guān)閉導(dǎo)致沃爾瑪裁員約1.12萬人。與之相反的是，沃爾瑪中國2009年開店速度提升40%以上，開店數(shù)近50家，進入歷史開店高峰期，其在華160多家門店總數(shù)首次超越家樂福，穩(wěn)坐外資零售門店數(shù)量頭把交椅。

　　這不難理解。全球金融危機下的中國，市場經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，加上中國的人口與資源優(yōu)勢，使中國市場變得炙手可熱，也將主要精力放在了中國市場，沃爾瑪與家樂福的體制改革均如此。顯然，他們在中國市場的搶占與商業(yè)運作遇到了麻煩。

　　在筆者看來，受金融危機影響較小的中國成為各零售巨頭的主戰(zhàn)場，這無可厚非。而零售巨頭沒能在中國順利運營，則顯示出他們對中國市場的不了解、經(jīng)營戰(zhàn)略對市場的不適應(yīng)。中國經(jīng)濟幾十年高速發(fā)展的同時，帶來的不僅是消費能力的提高，隨之還有消費者理性消費意識的提高、商業(yè)關(guān)系的和諧相處之要求、對企業(yè)的社會責(zé)任重視等。筆者認(rèn)為，對市場的不解、管理理念反應(yīng)過慢等，是造成零售巨頭目前困境的主要原因，不能適應(yīng)中國的市場，最終的結(jié)果只有退出。

　　在媒體對沃爾瑪與家樂福“離職”事件報道之下，或許讓大家迷惑于他們管理上出了問題，但對此的解決之道絕不能只放眼于管理。

　　本土化無可厚非，只有適合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟛拍苌�存。沃爾瑪與家樂福在本土路上遇到的離職問題，筆者認(rèn)為，這是企業(yè)文化以及本土化進程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企業(yè)文化嫁接到中國的零售商業(yè)模式當(dāng)中，適應(yīng)中國市場環(huán)境，才能在競爭中爭得一席之地。

　　在消費越來越理性的中國市場，追求綠色消費已是大勢所趨，只有真正尊重中國市場商業(yè)規(guī)律、能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境變化并快速做出相應(yīng)的正確應(yīng)對策略，依靠自身優(yōu)勢制定相應(yīng)策略，并在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中擔(dān)負(fù)起對消費者的責(zé)任、對員工的責(zé)任、對利益相關(guān)者的責(zé)任以及對環(huán)境、對社會的責(zé)任，這樣的公司才會生機勃勃，傲立行業(yè)發(fā)展之首，對于財大氣粗的零售巨頭，這條商業(yè)法則同樣適用。

　　或許，沃爾瑪與家樂�，F(xiàn)在真正要解決的，不是如何留住原來的人才，而是應(yīng)該考慮如何找到適應(yīng)中國市場的本土化變革策略，吸納真正適合自己的人才。這也理應(yīng)成為中國公司的借鑒。

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