人力資源案例分析：沃爾瑪中國“改制”風(fēng)波

　　沃爾瑪與家樂�，F(xiàn)在真正要解決的，不是如何留住原來的人才，而是應(yīng)該考慮如何找到適應(yīng)中國市場的本土化變革策略，吸納真正適合自己的人才

　　不只家樂福受離職困擾，沃爾瑪近期也遭遇“離職”風(fēng)波，一批長期服務(wù)于沃爾瑪中國公司的老將選擇了離職的方式無言地表達(dá)了不滿情緒。

　　與家樂福中國公司高層震蕩截然不同的是，家樂福因?yàn)榛厥张e動(dòng)造成地方管理層權(quán)力縮小引發(fā)離職，沃爾瑪卻因?yàn)闄?quán)力下放，分割了集團(tuán)高管的權(quán)力造成離職。兩大零售巨頭在中國上演的權(quán)力收與放的改制戲，頗耐人尋味。

　　洋企業(yè)的“改制”風(fēng)波

　　遭遇離職事件的兩大零售巨頭都在進(jìn)行權(quán)力改制，家樂福希望通過改制，蛻掉附在集團(tuán)身上、影響集團(tuán)發(fā)展的本土化陋習(xí)，沃爾瑪則期望通過權(quán)力改制加深本地化，以更快深入中國市場布局。這不可避免地造成內(nèi)部管理層權(quán)力失衡。這也是兩家零售商“離職”原因的“共性”所在。

　　本土化運(yùn)作過于深入的家樂福雖然實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但權(quán)力的過度下放造成的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等，致使家樂福運(yùn)營中的弊端頻現(xiàn)。沃爾瑪恰恰相反，過于集中的中央集權(quán)制導(dǎo)致下訂單不及時(shí)，門店的缺貨嚴(yán)重，銷售受到影響。

　　不同背景下的家樂福與沃爾瑪，在改制上遇到的問題如出一轍。家樂福希望通過權(quán)力回收，改掉壓在身上飽受詬病的各種進(jìn)場費(fèi)用等“毒瘤”，家樂福地方管理人員因?yàn)閬G失了與地方供應(yīng)商的談判地位，選擇了離開家樂福。沃爾瑪則期望通過權(quán)力下放實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在采購方面的快速發(fā)應(yīng)，以使運(yùn)作更加適應(yīng)市場，但沃爾瑪高層管理人員同樣因?yàn)楦闹频脑�因選擇離職，有觀點(diǎn)如此闡釋：總部的采購高層很舍不得，但又無可奈何。

　　進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等是渠道零售商重要的利潤來源，更是掌握進(jìn)店權(quán)力的管理者吃回扣的重要途徑，這是行業(yè)內(nèi)人人皆知的公開秘密。家樂福的權(quán)力回收與沃爾瑪?shù)臋?quán)力下放，都是在剝奪某類管理層人員的“回扣利潤”，或許，這場權(quán)力改制會(huì)讓人在工作上無所適應(yīng)，但眼睜睜看著原來會(huì)成為自己的奶酪被拿走，著實(shí)會(huì)讓人心疼。你動(dòng)我的奶酪我便離職這也順理成章。

　　但權(quán)力改制無法回避，本土化經(jīng)營終究是發(fā)展之道。離職造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不會(huì)徹底�；蛟S，遭遇離職因擾的沃爾瑪與家樂福真正該考慮的是如何做到最佳、最適合自身企業(yè)文化的中國本土化。

　　互聯(lián)網(wǎng)模式的挑戰(zhàn)與應(yīng)變

　　家樂�！皢T工離職”身后，還有因收取通道費(fèi)被告上法庭、世界多地的店面被迫關(guān)閉。沃爾瑪“員工離職”背后，卻是成功的美國模式在中國無法復(fù)制、業(yè)務(wù)擴(kuò)張無法取得突破。在權(quán)力改制被媒體攤牌在世人面前后，不禁使人懷疑，難道僅僅因?yàn)闄?quán)力分配不均造成家樂福與沃爾瑪目前之困局?

　　在網(wǎng)絡(luò)商城已經(jīng)根深葉茂之下，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代又呼之欲出，這給傳統(tǒng)零售商帶來不小的沖擊。在減少中間流通環(huán)節(jié)以降低成本的網(wǎng)購面前，傳統(tǒng)的零售商渠道優(yōu)勢正在喪失。

　　美國著名雜志《福布斯》報(bào)道稱，2010年中國的電子商務(wù)仍然有望實(shí)現(xiàn)同比90%的增長。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心CNNIC發(fā)布報(bào)告稱，2009年中國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量同比增長28.9%，達(dá)到3.84億。各方對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的期待甚至超過網(wǎng)購。沃爾瑪就一直在推廣RFID(射頻識(shí)別，俗稱電子標(biāo)簽)的使用，也從中獲得了巨大的效益。比如在使用RFID標(biāo)簽的沃爾瑪商場里面的貨品脫銷現(xiàn)象減少16%，RFID技術(shù)在貨品補(bǔ)充上要比傳統(tǒng)條形碼技術(shù)快3倍，同時(shí)人工訂單已經(jīng)減少大約10%.

　　可以說，以家樂福、沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售商正處在一個(gè)外部環(huán)境競爭優(yōu)勢不斷喪失、內(nèi)部管理機(jī)制矛盾重重之境。

　　譬如沃爾瑪在西方國家風(fēng)行的高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)，源于美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中國卻遭遇瓶頸;譬如沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助其自己的商用衛(wèi)星，便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，但國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣�？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在中國低價(jià)政策的實(shí)施。因此“形似而神不似”的本土化企業(yè)文化也注定成為沃爾瑪們不小的內(nèi)傷，而內(nèi)傷卻是致命的隱患，它需要足夠的時(shí)間和成本療治。

　　或許，沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)零售商在本土化進(jìn)程中，考慮的將不單只有適應(yīng)中國的國情、消費(fèi)者的購物習(xí)慣，如何與新興的商業(yè)模式競爭，如何保存?zhèn)鹘y(tǒng)購物優(yōu)勢之下升級(jí)渠道、降低成本，這些問題皆需面對(duì)。

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