案例探討：內(nèi)部考核不應(yīng)只依賴規(guī)章制度

　　本公司是一家創(chuàng)立40年最初以生產(chǎn)聚乙烯薄膜為主的合成樹脂企業(yè)。到目前為止，已經(jīng)成長為一個(gè)由五家不同公司構(gòu)成的集團(tuán)。在擔(dān)任公司總裁后沒多久，我就圍繞著公司的實(shí)際情況，在人事考核方面進(jìn)行調(diào)整。

　　我針對科長級別以上管理人員的績效考核方式進(jìn)行了改革，為這類管理人員制定了與其所掌握預(yù)算相匹配的具體業(yè)績指標(biāo)，把員工獎(jiǎng)金與業(yè)績捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發(fā)放的年度獎(jiǎng)金總額。并且對于管理人員，在一定范圍內(nèi)拉開各自的獎(jiǎng)金和工資增長的差距。

　　然而，我雖然一直都在努力實(shí)現(xiàn)員工之間人事考核的差異化，但是現(xiàn)狀卻總是無法得到讓人滿意的結(jié)果，必須不斷地進(jìn)行調(diào)整。在公司內(nèi)部，既有像營銷這樣容易適用數(shù)值管理的部門，也存在與此相反的部門，此外還有不少部門由于所處地區(qū)不同，在對這些部門進(jìn)行考核時(shí)，不知道又應(yīng)該采取怎樣的標(biāo)準(zhǔn)才好。希望能夠得到稻盛老師的指教。

　　考核規(guī)則容易制造矛盾

　　作為一家公司，在經(jīng)歷了40年后，組織上就會很容易出現(xiàn)松懈，并基于溫情主義來決定員工的工資水平，因此也就導(dǎo)致了不管具體績效優(yōu)劣如何，員工工資都能獲得增長的情況。正是出于這種危機(jī)感，你想要對你公司現(xiàn)有的工資獎(jiǎng)金制度進(jìn)行改革。

　　然而這將是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。在管理企業(yè)時(shí)，沒有比評價(jià)一個(gè)人更難的事情了。所有的企業(yè)經(jīng)營者都想找到是否存在著依靠一定的規(guī)章制度、客觀進(jìn)行人事考核評價(jià)的方法。

　　然而，規(guī)則一旦制定，立刻就會產(chǎn)生各種矛盾，最終可能無法順利執(zhí)行。就算有企業(yè)自稱“在制定了相應(yīng)規(guī)則后，情況趨于良好”，也并非真就有他們說的那么好。

　　成果主義無助于企業(yè)的活性化

　　對企業(yè)經(jīng)營者而言，如何有效激發(fā)員工的積極性是一個(gè)永恒的話題，而這其中難度最大的一點(diǎn)當(dāng)屬如何對部下進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u價(jià)。不管是想要提拔部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級處理，對于企業(yè)經(jīng)營者而言，操作起來都非常困難。

　　因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，并沒有什么簡單易行的規(guī)則來幫助你對手下員工做出正確的評價(jià)。在這種時(shí)候，為了獲得客觀的考核方法，不少企業(yè)都采用了成果主義的考核模式。所謂成果主義就是指企業(yè)對提高業(yè)績的員工增加薪酬，反之對于那些無法提高業(yè)績的員工則幾乎不支付什么薪酬。盡管對那些能夠順利完成所定目標(biāo)，取得一定成績的員工的確應(yīng)該予以獎(jiǎng)勵(lì)，然而與此同時(shí)，企業(yè)如不能對那些雖然沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，但是為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而付出辛勞的員工給予應(yīng)有認(rèn)可，那么終究無法全面提高企業(yè)員工的工作積極性。因此在對員工進(jìn)行評價(jià)考核時(shí)，并非依靠幾個(gè)數(shù)字就能解決問題。

　　員工業(yè)績提高了就增加獎(jiǎng)金，業(yè)績下降了就減少獎(jiǎng)金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非�？陀^，然而在以不少大公司為首的企業(yè)采用之后，卻并沒有產(chǎn)生很好的效果。其根源還是在于這種做法最終會使企業(yè)員工喪失工作積極性。

　　企業(yè)經(jīng)營者必須是一流的心理學(xué)家

　　作為經(jīng)營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業(yè)效益紅火時(shí)不會隨心所欲發(fā)放員工獎(jiǎng)金;當(dāng)企業(yè)效益不佳時(shí)，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎(jiǎng)金上打太多主意。企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營狀況良好時(shí)大派利市，惡化時(shí)就一毛不拔的做法對員工自身而言沒有任何好處。人是有感情的動物，正是因?yàn)檫@樣，企業(yè)經(jīng)營者也就必須成為優(yōu)秀的心理學(xué)家。凡是不能夠讀透手下員工心理活動的人，根本就算不上是一名合格的經(jīng)營者。

　　企業(yè)的經(jīng)營者在制定了相關(guān)的規(guī)章制度后就撒手不管的做法當(dāng)然輕松，然而更重要的是，經(jīng)營者還必須扎扎實(shí)實(shí)地傾注心血，親自去督導(dǎo)手下的員工。以我本人為例，我會出席下屬各個(gè)部門的會議，在會議上認(rèn)真傾聽員工們的意見，觀察他們列舉數(shù)字進(jìn)行說明的樣子。然后又會在工作之外，在公司舉辦的聯(lián)誼聚餐會上再次傾聽觀察同一個(gè)員工的言行，然后就足以最終認(rèn)清這個(gè)人究竟是個(gè)“工作好手”，還是個(gè)“雖然在開會時(shí)能說些豪言壯語，但是做人卻不行，是個(gè)靠不住的家伙”。與此同時(shí)，我也要求自己的干部利用這種方式來對手下做出評價(jià)。我認(rèn)為在進(jìn)行人事考核時(shí)，關(guān)鍵的一點(diǎn)不在于制定好規(guī)章制度，然后依照這個(gè)規(guī)章制度進(jìn)行評價(jià)，而完全在于經(jīng)營管理者在共同日常工作當(dāng)中，對自己手下的員工到底能夠關(guān)注到什么樣的程度，并做出合理評判。

　　　　　　　人資案例：員工因“末位淘汰”遭解聘可索賠

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