四、綜合題(本題型共1小題，共25分。)

　　43甲儀器公司是美國-家大型電子工業(yè)公司，多年來-直實(shí)行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴(kuò)大。

　　在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：-是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具;三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。

　　然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識(shí)到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行-次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。

　　在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成-個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)-系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product～Customer Centers);每個(gè)產(chǎn)品/顧客中心自行負(fù)責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。

　　為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展.公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。

　　然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品/顧客中心研制的-種計(jì)數(shù)手表需要-種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品/顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無法進(jìn)行。

　　在進(jìn)行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了-些較小的產(chǎn)品/顧客中心，只保留了-些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)-，這樣，管理就會(huì)更有條理。

　　但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。-個(gè)職工曾對其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄-番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了-個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實(shí)情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)-指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達(dá)。

　　要求：

　　該公司采取的是集權(quán)型。這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)?

　　答案解析:

　　公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，但是公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)-指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達(dá)。這樣就導(dǎo)致了-個(gè)問題，即由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，決策時(shí)間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。

　　集權(quán)型的優(yōu)點(diǎn)：

　　①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;

　�、趯ι舷聹贤ǖ男问竭M(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶;

　�、勰芘c企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成-致;

　　④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策;

　�、萦兄趯�(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);

　�、捱@種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè).因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

　　集權(quán)型的缺點(diǎn)：

　�、俑呒壒芾韺涌赡懿粫�(huì)重視個(gè)別部門的不同要求;

　　②由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長;

　�、蹖墑e較低的管理者而言。其職業(yè)發(fā)展有限。

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