三、案例分析題

　　81.B經(jīng)濟(jì)理性模型強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

　　82.B 以人為本的決策更看重決策的結(jié)果讓群眾滿意。

　　83.BC 根據(jù)經(jīng)濟(jì)理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征：從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。決策者可以知道所有備選方案。對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制，可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難。

　　84.C棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)工作出色的員工予以巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

　　85.D 當(dāng)管理者采用團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點(diǎn)是，打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)成員手中。

　　86.B 以人員為中心的變革：所謂人員的變革，就是提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達(dá)到提高組織效率的目的。以結(jié)構(gòu)為中心的變革：為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)需不斷分化和統(tǒng)合。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。以技術(shù)為中心的變革：所謂技術(shù)變革，就是通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革的目的。

　　87.C 工作分析結(jié)果形成之后，在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)遵循動(dòng)態(tài)應(yīng)用的原則，根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整。

　　88.BD 聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)施工作分析的缺點(diǎn)在于耗費(fèi)資金，且對(duì)企業(yè)不了解，企業(yè)需要花費(fèi)時(shí)間與其進(jìn)行溝通。89. AD 一般員工應(yīng)明確：工作分析的目的是什么;在工作分析過(guò)程中，自己需要給予哪些配合。

　　90. ABD 案例中提到，該公司的薪酬分析原則不清晰，不同職位之間的薪酬憑感覺來(lái)確定;可見，薪酬沒(méi)有體現(xiàn)不同職位之間的差距;隨意性大，沒(méi)有統(tǒng)一的政策。案例中提到，該公司不能準(zhǔn)確了解外部，特別是同行業(yè)的薪酬水平，可見薪酬水平?jīng)]有參考市場(chǎng)水平。案例中提到，不同員工之間的薪酬憑感覺來(lái)確定，這說(shuō)明薪酬管理的問(wèn)題是員工之間的薪酬分配缺乏公平性，而不是員工之間的薪酬水平差距不大。

　　91.C 案例中提到，該公司的薪酬分配原則不清晰，因而存在內(nèi)部不公平。工作分析和職位評(píng)價(jià)主要是解決企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題。職位評(píng)價(jià)的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值，得出職位等級(jí)序列;二是為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以消除不同公司間由于職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。

　　92.C 案例中提到，該公司不能準(zhǔn)確了解外部，特別是同行業(yè)的薪酬水平，因而無(wú)法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題。薪酬調(diào)查通過(guò)各種渠道收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息，并根據(jù)薪酬曲線得出本企業(yè)各職位薪酬所處的位置，可以為解決公司薪酬的外部公平性問(wèn)題奠定基礎(chǔ)。

　　93.A 馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。需要層次理論認(rèn)為人均有五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。張明沒(méi)有充分考慮到員工的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

　　94.CD 赫茲伯格區(qū)分了兩種因素，給管理者的啟示是，讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩個(gè)方面入手。提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工;要想激勵(lì)員工，就必須重視員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，但更為重要的是要利用工作本身對(duì)員工的價(jià)值這類激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例，該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度，正是采納了雙因素理論的建議。因此，應(yīng)讓員工感到自己的工作有成就感，并讓員工在工作中承擔(dān)了更多的責(zé)任。

　　95.ABC 從案例中可以看出，張明的激勵(lì)方法就是支付高額獎(jiǎng)金。銷售部門和咨詢部門的員工認(rèn)為張明制定的激勵(lì)措施沒(méi)有考慮到他們的工作性質(zhì)，他們加班不需要待在辦公室，按照在辦公室加班時(shí)間來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金不公平。因此，可以分析出上述情境中員工的不滿來(lái)自：張明用單一的方式對(duì)待每一個(gè)員工，張明沒(méi)有考慮到咨詢等部門的特點(diǎn)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金的方式不公平。案例中沒(méi)有張明任人唯親的內(nèi)容，因此D項(xiàng)錯(cuò)誤。

　　96.ABD 從案例中可以看出，員工的不滿來(lái)自：用單一的方式對(duì)待每一個(gè)員工，沒(méi)有考慮到各部門的特點(diǎn)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金的方式不公平。因此，張明應(yīng)多和員工溝通，了解不同員工的不同需求;對(duì)不同部門的員工的業(yè)績(jī)衡量采取不同的標(biāo)準(zhǔn);考慮不同部門工作性質(zhì)的差異，制訂與員工貢獻(xiàn)相匹配的獎(jiǎng)勵(lì)方案。

　　97.BCD 結(jié)構(gòu)化面試常常是根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫(kù)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，通過(guò)考官小組與應(yīng)聘者面對(duì)面的言語(yǔ)交流方式，對(duì)應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程與方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)是：可靠性和準(zhǔn)確性比較高;主持人易于控制局面;面試通常從相同的問(wèn)題開始。

　　98.B 角色扮演主要是測(cè)評(píng)應(yīng)聘者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動(dòng)。一般要設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應(yīng)聘者扮演某一角色，并進(jìn)入角色情景去處理各種各樣的問(wèn)題和矛盾。主考官通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者在不同角色情景中表現(xiàn)選出來(lái)的行為進(jìn)行觀察和記錄，對(duì)應(yīng)聘者對(duì)角色的把握，角色扮演中所表現(xiàn)出的行為、語(yǔ)言、思維、情緒、應(yīng)變能力等進(jìn)行評(píng)分。

　　99.CD 案例中表明，測(cè)評(píng)專家的主要作用是幫助公司測(cè)評(píng)勝任特征模型中深層的勝任特征。面對(duì)意外，學(xué)生們表現(xiàn)不一，有的左顧右盼、驚慌失措，有的鎮(zhèn)定自如，成功地要求工作人員更換了麥克風(fēng)�？梢�，壓力面試方法主要用來(lái)考察應(yīng)聘者的人際關(guān)系處理能力和人格特質(zhì)。

　　100.A 勝任特征常用水中漂浮的一座冰山來(lái)描述。知識(shí)、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很容易被發(fā)現(xiàn)與測(cè)量;社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要屬于深層的勝特征，隱藏在水下，且越往水下，越難被發(fā)現(xiàn)與測(cè)量。深層特征是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。表層的知識(shí)和技能相對(duì)而言易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最為經(jīng)濟(jì)有效的方式。已有研究發(fā)現(xiàn)，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。

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