(四)項目后評價

　　項目后評價是工程項目實施階段管理的延伸。工程項目竣工驗收或通過銷售交付使用，只是工程建設(shè)完成的標志，而不是工程項目管理的終結(jié)。工程項目建設(shè)和運營是否達到投資決策時所確定的目標，只有經(jīng)過生產(chǎn)經(jīng)營或銷售取得實際投資效果后，才能進行正確的判斷;也只有在這時，才能對工程項目進行總結(jié)和評估，才能綜合反映工程項目建設(shè)和工程項目管理各環(huán)節(jié)工作的成效和存在的問題，并為以后改進工程項目管理、提高工程項目管理水平、制定科學(xué)的工程項目建設(shè)計劃提供依據(jù)。

　　項目后評價的基本方法是對比法。就是將工程項目建成投產(chǎn)后所取得的實際效果、經(jīng)濟效益和社會效益、環(huán)境保護等情況與前期決策階段的預(yù)測情況相對比，與項目建設(shè)前的情況相對比，從中發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。在實際工作中，往往從以下兩個方面對工程項目進行后評價。

　　1.效益后評價

　　項目效益后評價是項目后評價的重要組成部分。它以項目投產(chǎn)后實際取得的效益(經(jīng)濟、社會、環(huán)境等)及其隱含在其中的技術(shù)影響為基礎(chǔ)，重新測算項目的各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)，得到相關(guān)的投資效果指標，然后將這些指標與項目前期評估時預(yù)測的有關(guān)經(jīng)濟效果值(如凈現(xiàn)值NPV、內(nèi)部收益率IRR、投資回收期P。等)、社會環(huán)境影響值(如環(huán)境質(zhì)量值 IEQ等)進行對比，評價和分析其偏差情況以及原因，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，從而為提高項目的投資管理水平和投資決策服務(wù)。具體包括經(jīng)濟效益后評價、環(huán)境效益和社會效益后評價、項目可持續(xù)性后評價及項目綜合效益后評價。

　　2.過程后評價

　　過程后評價是指對工程項目的立項決策、設(shè)計施工、竣工投產(chǎn)、生產(chǎn)運營等全過程進行系統(tǒng)分析，找出項目后評價與原預(yù)期效益之間的差異及其產(chǎn)生的原因，使后評價結(jié)論有根有據(jù)，同時針對問題提出解決辦法。

　　以上兩方面的評價有著密切的聯(lián)系，必須全面理解和運用，才能對后評價項目作出客觀、公正、科學(xué)的結(jié)論。

　　三、工程項目管理的類型、任務(wù)及相關(guān)制度

　　(一)工程項目管理的類型和任務(wù)

　　1、工程項目管理及其類型

　　(1)工程項目管理的概念。工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內(nèi)的所有工作(包括項目建議書、可行性研究、評估論證、設(shè)計、采購、施工、驗收等)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目基本目標(造價、質(zhì)量、進度)，同時兼顧安全、環(huán)保、節(jié)能等社會目標，最終實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。

　　工程項目的造價、質(zhì)量、進度、安全、環(huán)保、節(jié)能等目標是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，進行工程項目管理，必須充分考慮工程項目目標之間的相互關(guān)系，注意統(tǒng)籌兼顧，合理確定目標，防止發(fā)生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其他目標的現(xiàn)象。

　　(2)工程項目管理的類型。在工程項目的策劃決策和建設(shè)實施過程中，由于各階段的任務(wù)和實施主體不同，從而構(gòu)成了不同類型的項目管理(如圖3.1.1所示)，包括：業(yè)主方的項目管理(建設(shè)單位自身的項目管理、社會化的項目管理公司為建設(shè)單位提供的項目管理服務(wù)以及工程監(jiān)理單位為建設(shè)單位提供的監(jiān)理服務(wù))、工程總承包方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理等。

　　2.工程項目管理的任務(wù)

　　(1)合同管理。工程總承包合同、勘察設(shè)計合同、施工合同、材料設(shè)備采購合同、項目管理合同、監(jiān)理合同等均是建設(shè)單位與參與項目實施各主體之間明確權(quán)利義務(wù)關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件。從某種意義上講，工程項目的實施過程就是合同訂立和履行的過程。合同管理主要是指對各類合同的訂立過程和履行過程的管理，包括合同文本的選擇，合同條件的協(xié)商、談判，合同書的簽署}合同履行的檢查，變更和違約、糾紛的處理;總結(jié)評價等。

　　(2)組織協(xié)調(diào)。組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)工程項目目標必不可少的方法和手段。在工程項目實施過程中，各家參與單位需要處理和調(diào)整眾多復(fù)雜的業(yè)務(wù)組織關(guān)系，主要包括：

　　1)外部環(huán)墻協(xié)調(diào)，如與政府管理部門之間的協(xié)調(diào)、資源供應(yīng)及社區(qū)環(huán)境方面的協(xié)調(diào)等;

　　2)項目參與單位之間的協(xié)調(diào);

　　3)項目參與單位內(nèi)部各部門、各層次及個人之間的協(xié)調(diào)。

　　(3)目標控制。目標控制是指工程項目管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中為保證既定計劃目標的實現(xiàn)而進行的一系列檢查和調(diào)整活動。目標控制的主要任務(wù)是采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等措施，確保工程項目總目標的實現(xiàn)。工程項目目標控制的任務(wù)貫穿在項目前期策劃與決策、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收及交付使用等各個階段。

　　(4)風(fēng)險管理。隨著工程項目規(guī)模的大型化和技術(shù)的復(fù)雜化，建設(shè)單位及項目參與各方所面臨的風(fēng)險越來越多。為確保工程項目的投資效益，必須對工程項目風(fēng)險進行識別，并在定量分析和系統(tǒng)評價的基礎(chǔ)上提出風(fēng)險對策組合。

　　(5)信息管理。信息管理是項目目標控制的基礎(chǔ)，其主要任務(wù)就是及時、、準確地向各層級領(lǐng)導(dǎo)、各參建單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息，以便在工程項目進展的全過程中，動態(tài)地進行項目規(guī)劃，迅速正確地進行各種決策，并及時檢查決策執(zhí)行結(jié)果。

　　(6)環(huán)保與節(jié)能。工程建設(shè)可以改造環(huán)境、為人類造福，優(yōu)秀的建筑還可以增添社會景觀。但與此同時，也存在著影響甚至惡化環(huán)境的種種因素。在工程建設(shè)中，應(yīng)強化環(huán)保意識，對于環(huán)保方面有要求的工程項目在進行可行性研究時，必須提出環(huán)境影響評價報告;在項目實施階段，必須做到“三同時”，即主體工程與環(huán)保措施工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入運行。

　　為了應(yīng)對全球氣候變化和能源短缺問題，促進經(jīng)濟社會的低碳發(fā)展，建筑節(jié)能日益成為項目管理的重要任務(wù)之一。建筑節(jié)能涉及工程項目的規(guī)劃、設(shè)計、施工及使用，由此可見，建筑節(jié)能覆蓋建設(shè)工程全壽命期。在項目決策階段，需要體現(xiàn)節(jié)能理念;在項目實施階段，要嚴格執(zhí)行工程建設(shè)標準(包括節(jié)能標準)，確保工程項目滿足節(jié)能要求。

　　除以上任務(wù)外，安全生產(chǎn)管理也是工程項目管理的一項重要任務(wù)。

　　3.工程項目管理的發(fā)展趨勢

　　為了適應(yīng)工程項目大型化、項目大規(guī)模融資及分散項目風(fēng)險等需求，工程項目管理呈現(xiàn)出集成化、國際化、信息化趨勢。

　　(1)集成化趨勢。在項目組織方面，業(yè)主變自行管理模式為委托項目管理模式。由專業(yè)化項目管理單位作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，根據(jù)其自身的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗，以系統(tǒng)和組織運作的手段和方法對項目進行集成化管理。包括項目前期決策階段的準備工作、協(xié)助業(yè)主進行項目融資、對技術(shù)來源方進行管理、對各種設(shè)施、裝置的技術(shù)進行統(tǒng)一和整合、對參與項目的眾多承包商和供貨商進行管理等。尤其是合同界面之間的協(xié)調(diào)管理，要確保各合同之間的一致性和互動性，力求建設(shè)工程全壽命期內(nèi)的效益最佳。

　　在項目管理理念方面，不僅注重項目目標的系統(tǒng)性，更加強調(diào)項目目標的全壽命期管理。為了確保項目的運行質(zhì)景，必須以全面質(zhì)量管理的觀點控制項目策劃、決策、設(shè)計和施工全過程的質(zhì)量。項目進度控制也不僅僅是項目實施(設(shè)計、施工)階段的進度控制，而是包括項目前期策劃、決策在內(nèi)的全過程控制。項目造價全壽命期管理是將項目建設(shè)的一次性投資和項目建成后的日常費用綜合起來進行控制，力求項目全壽命期造價最低，而不是追求項目建設(shè)的一次性投資最省。

　　(2)國際化趨勢。隨著經(jīng)濟全球化及我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多，我國的許多項目已通過國際招標、咨詢等方式運作，我國企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在不斷增加。特別是我國加入WTO后，我國的行業(yè)壁壘下降，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi)外市場全面融合，使得項目管理的國際化正成為趨勢和潮流。

　　(3)信息化趨勢。伴隨著網(wǎng)絡(luò)時代和知識經(jīng)濟時代的到來，項目管理的信息化已成為必然趨勢。歐美發(fā)達國家的一些工程項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實現(xiàn)項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。此外，許多項目管理單位已開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。借助于有效的信息技術(shù)，將規(guī)劃管理中的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、運作管理中的變更管理、商業(yè)環(huán)境中的客戶關(guān)系管理等與項目管理的核心內(nèi)容(造價/成本、質(zhì)量/安全、進度/工期控制)相結(jié)合，建立基于Internet的工程項目信息平臺，將成為提高工程項目管理水平的有效手段。

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