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人力資源知識:解讀畢業(yè)生培訓(xùn)的挑戰(zhàn)

  社會上有一種口號是“先就業(yè),再擇業(yè)”,這樣的理念被很多學(xué)生、老師認(rèn)同,這樣的心態(tài)對學(xué)生是有利的,可以讓他們放下架子,但對企業(yè)卻是滅頂之災(zāi)。

  快速培養(yǎng)和持續(xù)滾動

  《首席人才官》:你眼中,企業(yè)對大學(xué)生培訓(xùn)的態(tài)度是怎樣的?

  馬成功:我個人感覺,大多數(shù)企業(yè)對大學(xué)生的培養(yǎng)并不重視,甚至一些企業(yè)對學(xué)生的招聘也相當(dāng)謹(jǐn)慎,雖然表面來看,現(xiàn)在的大學(xué)生的聘用成本并不高。

  這其中的原因比較多樣。有一點(diǎn)原因是值得深思的。通常企業(yè)業(yè)務(wù)部門主要看當(dāng)年的績效,HR要看2~3年的績效,最高管理層要看5年的績效。如果落實(shí)CEO的想法,HR首先要保證人才梯隊(duì)的穩(wěn)定,高管團(tuán)隊(duì)的搭建、接班人計(jì)劃是很重要的內(nèi)容。只有那些表面看來有直接關(guān)系的內(nèi)容,HR才會去重點(diǎn)關(guān)注。

  《首席人才官》:你的意思是說,大學(xué)生招聘和培養(yǎng)不容易快速的出現(xiàn)成果。

  馬成功:大學(xué)生對組織的幫助基本要在兩三年之后才會顯現(xiàn),所以這樣的項(xiàng)目必須滾動實(shí)施。很多企業(yè)道聽途說,做一年畢業(yè)生招聘,之后馬上測評,發(fā)現(xiàn)效果不如最初的預(yù)期那樣明顯,很多大學(xué)生保留不下來,保留下來的可能又要開口和組織講條件。所以組織內(nèi)部對他們的印象并不好,必然導(dǎo)致HR對大學(xué)生的招聘和培養(yǎng)有些畏手畏腳。

  《首席人才官》:但是每到校園招聘季,依然看到很多企業(yè)在大量的招兵買馬。

  馬成功:企業(yè)招聘大學(xué)生至少有兩個原因。其一是雇主形象,企業(yè)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生,緩解社會就業(yè)壓力,打造品牌形象。這些企業(yè)已經(jīng)把大學(xué)生招聘的事情想的比較清楚了,其中也不乏大型企業(yè)。他們基本都是在滾動招聘,只要畢業(yè)生在企業(yè)歷練兩年,就可以為組織所用,其二,這些企業(yè)通常都有快速培養(yǎng)人的能力。事實(shí)上,人才都可以被培養(yǎng),即便企業(yè)不為他們提供相關(guān)的系統(tǒng)訓(xùn)練,他們在工作中不斷接受挑戰(zhàn),之后總結(jié)反思也能夠?qū)崿F(xiàn)成長,但是高明的企業(yè)會加速這種培養(yǎng)。

  《首席人才官》:加速培養(yǎng)造成的更大問題是基礎(chǔ)不夠扎實(shí)。現(xiàn)在都在談“慢生活”、“慢工作”,培養(yǎng)的速度能否慢下來,讓畢業(yè)生把職業(yè)初期的道路走得更穩(wěn)健?

  馬成功:可口可樂在七八年前有一組數(shù)據(jù)很說明問題。當(dāng)時可口可樂一位普通的生產(chǎn)線技術(shù)工人,從中;蛘呒夹.厴I(yè)到企業(yè),薪酬基本上每月有1000元,兩年后漲到1600元,競爭對手挖這位兩年工作經(jīng)驗(yàn)的人,會給2000元的薪酬。

  可口可樂明明知道外部的價格也不會給自己的兩年員工加薪。他們的方法是在員工工作一年半的時候完成一次加薪,將最希望保留的20%高績效員工漲到2400元,職位也會有所晉升。剩下的人,公司會用低薪策略來完成換血,因?yàn)樵僬衅傅娜艘廊皇?000元的薪酬。外面市場都愿意挖可口可樂兩年的人才,認(rèn)為比較成熟,實(shí)際上,可口可樂在14個月左右,通過組織的快速培養(yǎng),生產(chǎn)線上的工作就已經(jīng)完全勝任了,但是這部分人在外部沒有市場。也就是說可口可樂賺到了14~24個月員工的差價。這個例子就表明,組織要有快速培養(yǎng)人的能力,并且要超過行業(yè)的平均值。加速培養(yǎng)度對企業(yè)的意義重大。

  《首席人才官》:充分利用新手,將成本壓低。大學(xué)生的培養(yǎng)同樣如此,實(shí)際上他們也想的很清楚,第一份工作最在乎的并不是薪酬。在快速培養(yǎng)的過程中,最應(yīng)該強(qiáng)化的是哪些內(nèi)容?

  馬成功:首先要有職業(yè)化的過程,讓他們從學(xué)生轉(zhuǎn)變?yōu)槁殘鋈,統(tǒng)一大家的思想,將企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀傳遞給他們,讓畢業(yè)生有一定的職業(yè)素養(yǎng)和抗壓能力。通常這個過程為期一周到一個月,每個企業(yè)也都有自己的項(xiàng)目名稱。第二步,大部分企業(yè)采用的是階段性輪崗,在不同的崗位做3個月到半年時間,讓他們?nèi)媪私夤镜倪\(yùn)營。

  《首席人才官》:作為培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人,讓公司決策層將注意力傾斜到畢業(yè)生身上有哪些難度?

  馬成功:確實(shí)很難。大學(xué)生項(xiàng)目不像其他的回報那樣快,而且風(fēng)險很多,F(xiàn)在社會上有一種口號是“先就業(yè),再擇業(yè)”,這樣的理念被很多學(xué)生、老師認(rèn)同,這種心態(tài)對學(xué)生是有利的,可以讓他們放下架子,但是對企業(yè)卻是滅頂之災(zāi)。很多學(xué)生到公司后并不安心工作,而是在尋找其他機(jī)會。如果我們說服了CEO,上校園項(xiàng)目,但之后留下的不多,就很難繼續(xù)做下去。

  讓組織認(rèn)可畢業(yè)生

  《首席人才官》:如何說服老板?

  馬成功:要向領(lǐng)導(dǎo)說清大學(xué)生項(xiàng)目對公司的價值。通常有幾點(diǎn),第一是雇主形象,第二,大學(xué)生現(xiàn)在的心態(tài)降低了,如果將他們引入公司,會讓低端崗位人員的素質(zhì)有所提升,比如在李寧,一些連鎖店用大學(xué)生作店長,在成本沒有提高的情況下,他們個人發(fā)展的很好,也給組織很多驚喜。第三是保留的問題,要對大學(xué)生的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃出一個體系,比如培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、淘汰機(jī)制,至少有兩年的發(fā)展通道,之后就可以搭上其他的通道繼續(xù)成長。另外,如果你的策略是擇優(yōu)錄用,比如引入100人,最后只留用20位,也要提前和老板講清楚,并闡述適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的理由。

  《首席人才官》:培養(yǎng)畢業(yè)生要讓一線經(jīng)理付出很多,他們對學(xué)生的態(tài)度是怎樣的?

  馬成功:通常他們都很喜歡畢業(yè)生,尤其在一些績效導(dǎo)向鮮明的企業(yè),老員工的工作量比較飽和,一些有潛力,而且個人也很努力的學(xué)生很受經(jīng)理的青睞,因?yàn)榭梢院芸毂粠С鰜怼km然社會招聘的人有經(jīng)驗(yàn),可以迅速投入工作,但相對來說也不容易管理。其實(shí),大學(xué)生的培訓(xùn)所花費(fèi)的資金成本并不多,但是管理人員的時間和精力投入是巨大的。

  這就要看組織的選擇,希望將資源向哪個方面傾斜。另外需要特別注意的一點(diǎn)是,將資源向?qū)W生傾斜會對現(xiàn)有的崗位有所沖擊?冃Р诲e老員工看到畢業(yè)生到來之后會和自己搶機(jī)會,心理會不平衡,從而產(chǎn)生很大矛盾。

  《首席人才官》:在和老員工的融合方面確實(shí)容易遇到這樣的問題,怎樣解決?

  馬成功:關(guān)鍵的一點(diǎn)是要找到好的領(lǐng)導(dǎo)來帶大學(xué)生,這樣的管理者意識到問題的存在,會對畢業(yè)生發(fā)出預(yù)警,在學(xué)生遇到問題的時候也能夠拿出行之有效的解決辦法。我在一些企業(yè)中還見到過另外一種方式,他們會讓新來的畢業(yè)生在一個部門,老員工和他們不混在一起,這樣也可以避免類似問題。

  《首席人才官》:當(dāng)今大學(xué)生的狀態(tài)如何?

  馬成功:現(xiàn)在的學(xué)生綜合素質(zhì)比以前好,他們的IQ和EQ發(fā)展的很均衡,社會活動和人際交往能力都很好。外語的口語表達(dá)也比以往的學(xué)生優(yōu)秀。但是缺乏的是韌性和抗壓能力,有了委屈就會有職業(yè)波動,到企業(yè)中經(jīng)受磨練是很必要的,但是我也看到一些學(xué)生,可能被打壓的太厲害了,完全喪失了自信心,這都需要企業(yè)有針對性的給予幫助。另外,這些學(xué)生希望賺錢快、晉升快,因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在面對的資訊很多,很難專注,有的孩子看起來做的不錯,說的也挺好,但是不知道為什么突然就辭職了。事實(shí)上,專注是非常必要的,人成功有兩大要素,一要生而逢時,二要有一萬小時的積累。

  《首席人才官》:為何留住畢業(yè)生,難度會如此之大?

  馬成功:有一些問題是客觀存在的。比如企業(yè)現(xiàn)在有一種“28歲現(xiàn)象”,即26~28歲這個年齡段的人很難管。他們通常都是碩士畢業(yè)兩三年的學(xué)生,開始的工作也還算踏實(shí),但是到了相應(yīng)的年齡,他們的人生會發(fā)生一些變化, 面臨一些實(shí)際的生活困難和壓力,比如房子問題、婚嫁問題,這時他們會開口向企業(yè)要條件。如果一線經(jīng)理人處理不好,這些人就會離職。

  這樣會發(fā)生惡性循環(huán),經(jīng)理人認(rèn)為畢業(yè)生是“白眼狼”,翅膀硬就飛了,于是便更為排斥畢業(yè)生。

  《首席人才官》:這種客觀存在,讓企業(yè)留住畢業(yè)生變成了難點(diǎn),有好的解決辦法嗎?

  馬成功:這涉及到理念問題,我們可以看到,“28歲現(xiàn)象”很關(guān)鍵的一點(diǎn)是待遇問題。比較好的理念是:給員工多少錢,企業(yè)都是賺的。一個人創(chuàng)造的價值是非常大的,關(guān)鍵要看他是否愿意創(chuàng)造價值,是否有能力創(chuàng)造價值,以及組織是否給了這樣的平臺。但是更多組織的邏輯是:員工要先證明給組織看,你有能力創(chuàng)造價值,之后組織謹(jǐn)慎的給予,持續(xù)做到了,企業(yè)再持續(xù)給予,員工不僅要實(shí)現(xiàn)良好的業(yè)績,還要證明自己心態(tài)好、有毅力、能夠持續(xù)的忍受低薪狀態(tài)。準(zhǔn)備好了嗎?能證明自己嗎?

  這是對員工的一種質(zhì)疑,對現(xiàn)在的員工來說,這種壓力很大。海底撈奉行的是第一種邏輯,讓員工開心,沒有績效壓力,這樣對組織的未來才更為有利。

  《首席人才官》:在觀念尚不能完全轉(zhuǎn)換時,組織要招聘適合自己的畢業(yè)生,而后留住其中的精英。做好篩選可以前置風(fēng)險,好的辦法有哪些?

  馬成功:主要要看學(xué)生的狀態(tài),看他們是不是很興奮,這還是比較容易甄別的。即便有時他們表面看起來很積極,但是追問幾個問題,比如為什么選擇這家企業(yè)?未來的發(fā)展方向是什么?最感興趣的是什么?追問到面試寶典里面沒的問題,就會看到他們的本心。還可以問一些挑戰(zhàn)性的問題,一方面要承諾,一方面測試他們的底線。我的朋友在一家石油企業(yè),他們每年都招聘大學(xué)生,雖然待遇優(yōu)厚、工作自由,但是工作的地方非常偏遠(yuǎn)。他們就在招聘的時候?yàn)榇蠹也シ牌髽I(yè)的宣傳片,讓學(xué)生有切身的感受,這樣有不同需求的人就會有不同的選擇。

  《首席人才官》:今年,企業(yè)引入的畢業(yè)生已經(jīng)正式開始出現(xiàn)了“90后”,他們的個性比較張揚(yáng),價值觀也很多元,針對不同的人,企業(yè)能否提供不同的個性化培訓(xùn)?

  馬成功:個性化的職業(yè)發(fā)展通道是一種更高的要求和期待,職業(yè)發(fā)展的定義IDP,是Individual Development Plan,就是要有針對性的。這樣的發(fā)展必須有細(xì)致的規(guī)劃,多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還做不到或者做不好。我們可以看到的最多是一些職業(yè)發(fā)展通道,個性化的內(nèi)容也無法列入考核中

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