人力資源管理知識：績效管理的三大誤解

　　對企業(yè)而言，績效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績效管理系統(tǒng)，企業(yè)才能做出諸多明智而且關(guān)鍵的決策�？冃Ч芾戆�括：

　　一、獎金如何分配?哪些人應(yīng)該獲得加薪，哪些人沒有?

　　二、出現(xiàn)職位空缺時，誰應(yīng)該獲得升職?公司內(nèi)部有沒有出色的候選人隨時可以填補(bǔ)空缺，或者還要去外面尋找合適的人選?

　　三、公司里績效最優(yōu)秀的(目前表現(xiàn)出色，并且有成長潛力的)是哪些人?有沒有相應(yīng)的留人策略，以確保他們不會離職?

　　四、公司里績效最糟糕的是哪些人?我們需要怎么處理這些人?哪些還值得挽救，哪些應(yīng)該請他卷鋪蓋走人?

　　如果企業(yè)沒有一個設(shè)計(jì)合理且使用得當(dāng)?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的人才，所以他們的增長之路就異常艱辛。

　　但是，也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊，理由是企業(yè)的績效評估系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，各類表格設(shè)計(jì)不當(dāng)，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分別扭。

　　不過，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數(shù)據(jù)、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關(guān)的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在績效管理背后的最基本的概念。

　　績效討論的目的是什么

　　績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著，所謂績效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見的一個正式紀(jì)錄。

　　這里最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經(jīng)理針對下屬的工作表現(xiàn)給出一個確切的評價。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月里的表現(xiàn)給出的一個判斷。

　　關(guān)于績效管理的一個很大的誤解，就是經(jīng)理與員工進(jìn)行績效討論的目的，是讓后者認(rèn)可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。實(shí)則不然。如果經(jīng)理堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)苛刻，員工是不大可能買賬的�，F(xiàn)在我們要糾正這個誤解，雙方會談的目的不是為了取得一致意見，而是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。

　　企業(yè)高管通常對績效管理領(lǐng)域里的最佳實(shí)踐與新趨勢有兩個擔(dān)憂。一個與建立問責(zé)制的企業(yè)文化有關(guān)，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經(jīng)理根據(jù)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對手下員工的工作表現(xiàn)做出如實(shí)評價，并對自己所做出的這個判斷負(fù)責(zé)。另一個與差異化有關(guān)，即經(jīng)理區(qū)別對待不同下屬的工作表現(xiàn)，并公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工績效表現(xiàn)比較穩(wěn)定，哪些員工是落后份子。

　　關(guān)于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后分子的區(qū)分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級，以強(qiáng)化差異感，反而會適得其反。

　　多少個評分等級更合適

　　績效評估結(jié)果差異不大的主要原因是什么呢?答案是在評分中使用小數(shù)點(diǎn)。我們假設(shè)1分是不及格，5分是表現(xiàn)出色，如果最后評分時允許小數(shù)點(diǎn)的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數(shù)人看來就是平均分，小數(shù)點(diǎn)的存在使得那些不擅長做績效談話的經(jīng)理人得以做成老好人，他會告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點(diǎn)，有些稍微低點(diǎn)”�，F(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，小數(shù)點(diǎn)的存在使得原本的5個評分等級變成了50個(1.0、1.1…… 4.9、5.0)。但是在實(shí)踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。

　　很多企業(yè)的員工績效評分等級都超過了5個。例如，在殼牌加拿大公司，它的評分制度是從0到1.5，事實(shí)上，這里有15個等級，即從0.0到1.5.結(jié)果怎么樣呢?大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。

　　15個等級的區(qū)別已經(jīng)夠讓人弄不清了，更別說50個。不過，我們更擔(dān)心的是，在評分中使用小數(shù)點(diǎn)，或者允許五個以上等級的存在，就相當(dāng)于給了經(jīng)理們過多的選擇，這無異于鼓勵他們把做績效管理變成做算術(shù)題。

　　有了小數(shù)點(diǎn)的幫忙，經(jīng)理們就會把績效管理當(dāng)成數(shù)字游戲來玩，從而輕松規(guī)避一些艱難的決定。他可能覺得給某個員工評3.4分或是3.6分區(qū)別并不大。你要記住，績效管理不是一道數(shù)學(xué)題，如果企業(yè)給出這么多評分等級，經(jīng)理們會不自覺地被引領(lǐng)著給每個人都打一個略高于平均分的分?jǐn)?shù)。

　　怎樣才算是客觀

　　關(guān)于績效評估的第二個誤解是：績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。這是無稽之談!“客觀”與能不能量化毫無關(guān)系，它要的是你拋棄個人成見，用事實(shí)說話，并對基于觀察得到的結(jié)果給出評價。

　　如果什么都拿數(shù)字來說話，那么鋼琴家的績效應(yīng)該如何評估?根據(jù)他彈過的曲目數(shù)量?畫家的績效又應(yīng)該如何評估?根據(jù)他完成或者賣出的畫作的數(shù)量?

　　以美國國家安全局(NSA)為例。NSA比世界上任何其他組織雇用的譯員都要多，那么，你如何評估譯員的績效?

　　人們脫口而出的答案就是，以他翻譯的文件數(shù)量。請注意，這是個錯誤的答案。雖然這個數(shù)字很容易得出，但你會因此忽視真正重要的東西，即譯員捕捉語言之間細(xì)微差別的能力。

　　這種能力并不難準(zhǔn)確評估。你只要從一篇外文文章中截取一部分，然后讓兩個譯員各自翻譯。之后再將他們的譯稿拿給說這種語言的人看，問問他哪一篇翻譯得更準(zhǔn)確。他看過后會非常自信地告訴你，“這篇是直譯，而這篇是意譯，他把作者真正要表達(dá)的意思都翻譯出來了�！边@樣的評估非常客觀，而且根本沒有什么可以量化的東西在里面。

　　那么，到底什么是客觀?客觀就是完全不受個人情緒或個人偏見的影響，就是公正，就是以事實(shí)為依據(jù)做出評價。

　　只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)，這種評估就是客觀的。即使有些人頑固地堅(jiān)持認(rèn)為你拿不出可量化的東西來支持評估結(jié)果，你也不用理會，因?yàn)槭紫人麄兊倪@種認(rèn)知就是錯誤的。員工希望上級能如實(shí)回答自己的以下問題：我表現(xiàn)如何?你對我的績效滿意嗎?我在這有發(fā)展空間嗎?所有這些問題都不是以數(shù)字可以作為答案的。