人力資源管理師考試知識：讓我們看懂獎勵

　　我們受到獎勵時很少會去想它對自己究竟有多大作用，不過不管是一門心思只想著獎勵，還是對獎勵全不當回事，都不是理性的態(tài)度。

　　你還記得這個實驗么，說的是如何訓練關在盒子里的小老鼠按壓一個小橫桿(這個盒子被稱為“斯金納箱”)。按照目標，只要小鼠按對橫桿A，就能得到一小塊脆米餅。如是這般三番五次后，小鼠掌握了要領;幾天后還能達到甚為聰明乖巧的程度，每次都迅速準確地按下A.

　　那塊脆米餅作為對小鼠的獎勵，是實驗成功的關鍵—也有人堅持用正式的口吻將之稱為“正強化”。

　　其實在辦公室里，關于某人得到了某某好處的傳聞總是不絕于耳，所謂的好處包括獎金、股票期權、出國培訓、帶薪假期以及管理層的高額離職補償金等等。這些活色生香的“脆米餅”剛擺到眼前，老板們先主動指出明路：增加銷售業(yè)績、降低管理成本、連續(xù)完成質量達標等等，最好還能提幾個有助于盡快超過競爭對手的好點子……這仿佛就是在告訴公司人：“對，那些就是要你們去按的橫桿�！�

　　“斯金納箱”實驗在人力資源專家和公司管理者們揣測了公司人的需求之后，演變成不同的方案：用不菲的獎金去驅動那些為稻粱謀而工作的人;用頗具魅力的頭銜去吸引那些以獲得肯定為目標的人;用適宜的工作條件去滿足那些期望能享受工作內容本身的人……

　　IBM組織及人力資源轉型高級顧問韋瑋認為，如果將公司原本的管理水平視作公司的“抵抗力”，不妨就將獎勵比作“強心針”來理解—獎勵的手段是“配方”;施用還要選對“時機”;而“劑量”即獎勵程度也是關鍵因素之一。另外還要考慮獎勵的副作用即“耐藥性”等。

　　如果獎勵措施非但沒讓公司人感受到激勵，還讓他們變得更消極，那只能對那些在獎勵上花費了不少心思的公司說聲，抱歉，你當了回冤大頭。

　　在公司取得成績后平均分配所有的嘉獎

　　在公司“抵抗力”較弱時，“時機”尤其好

　　“貢獻越多獎勵越大”的想法是沒錯，但換個邏輯看，同等程度的嘉獎在不同人眼中可能具有不同意義，可以是買一支口紅的錢，也可以負擔一頓大餐。美國西南航空就曾經以漲每人工資為獎勵，于是從地勤到負責客機衛(wèi)生的員工都開始為縮短兩個班次間的時間想辦法，這取代了“只有飛行員才該為準點率負責”的想法。

　　A 對公司人：用一點努力為自己爭取一些額外的回報何樂不為。

　　激勵指數***

　　B 對公司：員工靠自己就找到了與公司目標相關的個人目標，還有什么比這樣的激勵更省力的嗎?

　　大智若愚指數****

　　通過授予稱號提高榮譽感

　　“配方”不好

　　有研究顯示，諸如“優(yōu)秀員工”或“公司杰出貢獻獎”這類過于寬泛的稱號，盡管的確是一種“公認”，在被授予者和其他人眼里其實是“貶值”的。事實上，地位和榮譽激勵未必只能通過授予稱號來實現，比如滿意的分工、更好的辦公環(huán)境和配置、參加重要會議的邀請，或者是對某特定經費或設備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。

　　A 對公司人：光夸人努力已經不起作用了。

　　激勵指數*

　　B 對公司：別怪員工榮譽感不高，其實是你夸獎得還不夠精準。

　　冤大頭指數***

　　允許員工從事未經許可的工作

　　“配方”尤其好

　　有人會疑惑，完成上級指派的工作不才是層級授權管理的基本要義嗎?3M公司就允許研究人員利用公司15%的時間和設備，從事未列入公司計劃的新產品開發(fā)及相關工作。被評為20世紀改變人類生活方式的十大發(fā)明之一的即時貼，就是從想找到一種既不容易掉落也不會破壞唱詩班歌詞本的“書簽”的技術人員阿特。弗雷，及其同事斯賓塞。希爾弗手里研發(fā)出來的。同樣也是支持性激勵的做法，還有充分提供信息、為工作改進創(chuàng)造條件、幫助職業(yè)發(fā)展等。

　　對公司人：一點自由勝過千般權力。

　　激勵指數****

　　對公司：雖然不是每個員工的想法都會轉化成利潤，但有自由空間，就有希望產生偉大的創(chuàng)意。

　　大智若愚指數*****

　　獎勵一個團隊中某幾個最忙、工作得最久、表現得最好的人

　　“配方”不好

　　采用競爭機制中有一個問題容易被忽略：只有當每個人擁有平等獲勝的機會時，競爭激勵才真正起作用。否則，“獎勵最佳”的做法只能夠激勵那些原本就表現出色的人，同時會降低其他人的動力，甚至連競爭都無法形成。對于那些工作得最少的人，還是值得在他們身上花心思的。

　　A 對公司人：人人都有優(yōu)勝的可能，才會讓人覺得競爭是一種激勵。

　　激勵指數**

　　B 對公司：獎勵那些最忙和工作得最久的人……可他們的工作效率已經幾乎沒有提升空間啦。

　　冤大頭指數***

　　讓員工參與管理，例如對某項將要進行的決策在公司內部實行提案制度等

　　“配方”好

　　討論到底是“偉大的公司成就了優(yōu)秀的員工”還是“出色的員工造就了成功的公司”就好像是辨別究竟是雞生蛋還是蛋生雞。通用電氣生產噴氣式飛機的一個關鍵部件的周期就曾經從30周被縮短到8周，而效率的提高完全來自“群策群力”。就是讓各級別員工舉行討論會，提出建議和主張，再由公司進行答復。參與提議與執(zhí)行的員工，以及公司最后得到了雙贏。

　　A 對公司人：即使沒被采納，得知自己的意見受到公司尊重也能帶來很不錯的感覺。

　　激勵指數****

　　B 對公司：讓員工對公司現狀增進理解，并鼓勵他們去考慮未來會影響公司利益和變化的因素。

　　大智若愚指數****

　　用數據顯示成績和貢獻，然后獎勵排名靠前的人

　　“配方”不好

　　有不少公司采取對能夠定量顯示的各種指標進行考核的方式，并定期公布考核結果，然后獎勵那些排名靠前的人，認為這樣可以激勵員工明確差距然后迎頭趕上。優(yōu)良的管理實際上是要去解決問題，很多時候，刺激方案替代了管理—獎金和表現掛鉤，好像其它所有問題也就因此萬事大吉了。

　　A 對公司人：不管怎么說，整個過程中總是有種被監(jiān)視的感覺。

　　激勵指數***

　　B 對公司：“追求精心管理”被排擠掉不說，那些一向效率低下、靠集體業(yè)績“搭便車”的員工還會對公司的這種“論功行賞”非常抵觸。

　　冤大頭指數****

　　對獎勵和表揚盡可能地公開，比如伴有繁復的競賽儀式和隆重的頒獎

　　“配方”不好、“劑量”太少

　　還有多少人會認為“慶功會上氣氛熱烈而莊重，全體人員報以熱烈掌聲”這樣的場景很美妙?

　　A 對公司人：那些“認可優(yōu)秀”的儀式最終讓所有人都認可的大約只是公司有這么做的權力而已。

　　激勵指數**

　　B 對公司：頒獎宴會可以被定義為“把在場的大部分人頃刻間轉變成失敗者”的公共事件。

　　冤大頭指數****

　　偏袒某些錯誤

　　“劑量”尤其好

　　這個做法很有可能被視為有違公正。不過，如果將這些并非因為愚蠢而導致的錯誤，看作只是暫時出的紕漏并且結果還不明確，這樣“錯誤”就得到了被暫時擱置的機會。在這一過程中包含的寬容，實際是為犯錯者創(chuàng)造了一個將功補過的機會，在他們看來，沒有比這再好的激勵了。各種激勵方式中同樣也以寬容因素為激勵的做法，還有對錯誤不聲張、防止旁人嘲弄犯錯者等。