人力資源績效考核：現(xiàn)代版“請君入甕”

　　轉(zhuǎn)型中的痛苦磨合

　　“楊志”現(xiàn)象反映了民營企業(yè)轉(zhuǎn)型中的通病。

　　外資企業(yè)與民營企業(yè)有很多區(qū)別：外資企業(yè)更強調(diào)通過完善的管理體系、高效的執(zhí)行力度、順暢的流程運轉(zhuǎn)、合理的組織架構(gòu)幾個方面共同起作用，提高企業(yè)運作效率，推動企業(yè)健康向前發(fā)展，類似與案例中提到的“堅持原則、不講情面、就事論事”，但在大多數(shù)民營企業(yè)尤其是家族半家族的民營企業(yè)中，講情面、靠人情的情況時有出現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設(shè)，執(zhí)行的效率大打折扣，最終影響到企業(yè)運營管理中的各個環(huán)節(jié)，再加上外部環(huán)境諸如競爭激烈、原材料價格、勞動力成本猛漲等因素的影響，企業(yè)發(fā)展舉步維艱，案例中的武松集團就比較類似。

　　其次，“空降兵”到企業(yè)后，怎么使用的問題�！皸钪尽眮砹酥�后，開始逐步規(guī)范人力資源的相關(guān)操作細節(jié)，引入了諸如平衡積分卡、360度績效考核、末位淘汰制等實效的管理工具，希望以此明確獎懲、提高員工隊伍的積極性，但員工的配合度卻很差，甚至到上司那“告狀”，引發(fā)了一系列“沖突”。其實就所引入的管理制度本身而言，沒有一點問題，這些制度都是時下眾多企業(yè)推崇的實用管理工具。

　　問題出在兩個方面：一是這些制度在推廣過程中沒有很好地和各個協(xié)作部門、員工隊伍進行很好溝通。案例中楊志的“你以為你是誰?還真把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理啊???我看你只配吃軟飯!如果離開武松集團，你還能找到工作，那就真是奇跡!”，這種溝通方法實在不敢恭維，也不應(yīng)是一位“職業(yè)經(jīng)理人”應(yīng)有的溝通方式，可見“楊志”本人與同事的溝通方法存在極大隱患;二是“武松”本人對“楊志”及其推廣的制度所持的態(tài)度問題。

　　案例中當(dāng)武松“發(fā)現(xiàn)楊志罵的都是自己也想罵的但是又不能罵的人，由楊志出面罵人，他罵完之后自己再出面安撫，既教育了員工，又收買了人心，兩全其美”，表面上看“武松”與“楊志”一個唱白臉，一個唱黑臉，效果挺好，“兩全其美”。但事實上，如果“唱”不好，反而害了自己，誤了企業(yè)。假如老板本身認可“空降兵”的行事風(fēng)格及其出臺的制度，就應(yīng)該和經(jīng)理人一起，“暗中”“明里”堅決堅持的予以貫徹、推廣，最終達到自己預(yù)期的目的，并使其滲入到公司現(xiàn)有的企業(yè)文化。

　　還有一點，案例中“楊志”兼職過多，身份過雜，有時反而會使自己、上司行事尷尬，不利于推動工作，當(dāng)然這點放在整個案例中來看，影響并不十分大。

　　最后，民營企業(yè)在追求建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的進程中，常見有兩種方式：引入“空降部隊”、自我完善。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其與企業(yè)的匹配度，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與“空降部隊”的相互配合，雖然貌似是條捷徑，但磨合的過程會很痛苦。當(dāng)企業(yè)通過自我完善來提升運營管理水平時，“蛻變”的過程也會讓企業(yè)備受折磨。具體哪種方式更合適，不可一概而論，必須因時、因勢合理選擇。(朱良，北京脈動咨詢公司項目主管)

　　變革管理，文化先行

　　從武松集團的成長生命周期分析，集團正處于成長后期，用伊查克。艾迪思(Ichak Adizes)的企業(yè)生命周期理論分析，應(yīng)該是青春期。其顯著特點是企業(yè)成長迅速，在這一階段，企業(yè)必須脫離“人治”的特征，逐步實現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理，才有可能順利進入下一個階段即盛年期。

　　每個人都想改變世界，但每個人都沒有想著去改變自己�！�—列夫。托爾斯泰

　　企業(yè)變革是“摸著石頭過河”，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬。但可以肯定的是，沒有一個企業(yè)的策略或者計劃能夠在沒有適當(dāng)?shù)慕M織文化的輔助下能夠成功。因為文化決定了人們的習(xí)慣，而任何試圖改變組織現(xiàn)有運營方式的轉(zhuǎn)型都打破了組織慣常的業(yè)務(wù)模式，并要求個人改變他們長期形成的習(xí)慣。不幸的是，“每個人都想改變世界，但每個人都沒有想著去改變自己”。變革任重而道遠，處理不當(dāng)就會遇到障礙甚至是組織成員強烈的抵制。很多企業(yè)由于變革帶來的陣痛過多而無法承受。于是有人驚呼“變，找死;不變，等死�！�

　　對楊志來說，正是由于忽略了這種文化的影響力而使自己成為變革的犧牲品。

　　古老的社會學(xué)將人與人之間產(chǎn)生聯(lián)系的方式分為兩種，即社交性與團結(jié)性。社交性是指組織內(nèi)成員友善交往的程度，團結(jié)性指組織內(nèi)成員之間協(xié)作創(chuàng)利的程度。前者重在“做人”，后者重在“謀事”。這兩種行為在不同的組織/公司內(nèi)，表現(xiàn)的強弱不同，由此就反映出不同類型的組織特征，構(gòu)成不同類型的企業(yè)文化。

　　對于武松集團而言，“武松集團內(nèi)部一團和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽谷縣人，上班時是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人”。表現(xiàn)出明顯的社交性處事原則。這種原則導(dǎo)致的不良結(jié)果就是人們會容忍低績效，把解決組織效率問題所必須的管理沖突看做是得罪人。

　　而楊志所提出的“從績效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力”，就是要求管理者從維護公司績效出發(fā)，不怕得罪人，員工間合作的基礎(chǔ)不再是友情，而是共同的工作目標(biāo)及籍由工作目標(biāo)的完成所帶來的明確的共同利益。這是一種典型的團結(jié)性要求。

　　在一個高度社交性的文化氛圍中推行一種要求高度團結(jié)性的管理方式，這是楊志所面臨的根本問題。社交性與團結(jié)性本身并不矛盾，不是非此即彼，問題在于楊志不但沒有很好地利用社交性的文化優(yōu)勢為變革服務(wù)，反而站到了文化的對立面。

　　首先，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)線。任何一種管理變革，必須在變革前對變革的必要性進行解釋說明，樹立變革目標(biāo)，闡述變革的重要性、迫切性及變革對于公司及員工群體的益處，最大限度地引導(dǎo)員工產(chǎn)生情感上的共鳴，“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量”來促進變革成功。而楊志顯然是在孤軍做戰(zhàn)，不但普通員工不支持，高層管理團隊也不認同，甚至連董事長武松對于變革也采取在暗中推波助瀾式的支持而不是旗幟鮮明地倡導(dǎo)。這樣改革變成了“空降兵與地面軍團的博弈”，失道寡助，空降兵楊志將難以取勝。

　　其次，溝通不充分。溝通是變革管理的關(guān)鍵。有效的溝通不但能夠使員工明確變革的目標(biāo)，同時也提高他們參加變革的主動性。尤其是在社交性較強的公司，持續(xù)的溝通更為重要。對于骨干人員需要通過一對一的朋友式討論，讓他們知道變革勢在必行。要分辨那些抱怨、反對的聲音，因為這些也有可能來自真正關(guān)心公司的人。贏得他們對組織轉(zhuǎn)型的支持非常重要，一旦他們“拍手稱快”，就會“奔走相告”，變成變革最有激情的踐行者。而楊志在溝通過程中采取了打擊甚至謾罵的溝通方式，顯然適得其反。不但沒有達到正向的溝通作用，反而徒生事端，在落人口實的同時將自己置于風(fēng)口浪尖。一旦有點風(fēng)吹草動，企業(yè)老板必然會壯士斷腕。

　　第三，沒有重視團隊培養(yǎng)。企業(yè)進行管理變革的目的，本質(zhì)上是要提高員工績效，提升員工素質(zhì)，這就需要在給部屬誠實公正評估的前提下，大量投資開發(fā)部屬潛能。正如韋爾奇所說，淘汰不適應(yīng)的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓(xùn)練，改進他的短處，加強其專業(yè)技能。而顯然楊志所實施的管理變革忽略了非常重要的人才培養(yǎng)的環(huán)節(jié)。不但不能從本質(zhì)上解決企業(yè)績效問題，還容易使員工產(chǎn)生企業(yè)僅僅把員工當(dāng)成工具的想法。尤其是在社交性特征明顯的公司，由此而產(chǎn)生的對企業(yè)的抵觸情緒將更為明顯。

　　總之，變革管理一直被視為是最為重要的3個營運業(yè)務(wù)流程之一。比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。而在變革的過程中那些更為注重文化因素的公司，變革的效果更好。正如艾瑞克。斯哥特所說，“三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領(lǐng)導(dǎo)，而非管理�！�(王彥，北大縱橫管理咨詢公司合伙人。)

　　卡莉式“一招鮮”

　　編輯曾給出了幾個可供選擇的討論角度。其中有一個角度是：獵頭王婆，她對楊志的包裝能成功嗎?個人認為：王婆對楊志的包裝能夠取得成功。

　　楊志是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人我們說得太多也聽得太多，但詢問一個本源性的問題：為什么叫職業(yè)經(jīng)理人?首先，要職業(yè)化，就是說當(dāng)經(jīng)理管人，這就是他的工作;其次，具有階段性，今天在梁山明天去黑風(fēng)寨，不同時間不同地點卻做同樣的事;第三，就是專業(yè)化。

　　那么我們來看看楊志的專業(yè)化體現(xiàn)在哪里?表面看來是罵人，深入點看是能夠罵老總想罵的人，而再深入一點看，就是能夠以強硬的手腕，在企業(yè)內(nèi)部實施改革，改變家族企業(yè)原有的人情文化，以績效文化為替代。這實際上是楊志的價值所在。

　　再來研究一個問題：楊志所提供的專業(yè)價值有實際市場需求嗎?答案是有。家族企業(yè)向來被詬病最多的一個問題就是：人情大于制度、人治大于法治、只講關(guān)系不認結(jié)果。隨著家族企業(yè)的逐步壯大，企業(yè)老板逐步認識到了這個問題已經(jīng)成為嚴重阻礙企業(yè)生存和發(fā)展的絆腳石。也正因如此，職業(yè)經(jīng)理人空降家族企業(yè)高管，成為近些年家族企業(yè)一種十分普遍的事情。

　　看一個現(xiàn)實的例子。2005年2月9日，由于對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)生了重大分歧，惠普CEO卡莉向董事會提出辭職。個人認為，卡莉辭職只不過是因為她已經(jīng)完成了自己“做惡人”的歷史使命。

　　卡莉任職6年的時間，完成了惠普60年以前的年營業(yè)規(guī)模;改變了惠普產(chǎn)品偏重商業(yè)客戶的市場認知度，啟動惠普公司消費類市場;將惠普以硬件產(chǎn)品為主流產(chǎn)品的形象，注入了管理軟件的活力，先后收購了6家以上的處理軟件公司，并將他們嵌入到自己的產(chǎn)品開發(fā)和商品化中去;將惠普商標(biāo)簡化，使其世界市場接受度最大化;將惠普從一個以技術(shù)產(chǎn)品規(guī)模衡量自己在市場上地位的公司，變成用市場占有率來衡量自己在市場地位的公司;將惠普公司形象變?yōu)槟贻p、時尚。這些是卡莉?qū)�惠普做出的貢獻，而事實上這些也正式當(dāng)初惠普公司請來卡莉的主要目的：實現(xiàn)公司業(yè)績快速增長、改變惠普傳統(tǒng)文化、為惠普公司注入新的活力以及開拓新的市場。

　　而做出這些貢獻的前提，就是卡莉的“專業(yè)化惡人”式的推動惠普改革�！皥詻Q、以目標(biāo)為導(dǎo)向;如有必要，毫不留情”，這是當(dāng)年美國《商業(yè)周刊》對這位商界鐵娘子的評語。舉一個簡單的例子，當(dāng)初為了推動惠普并購康柏案，她甚至不惜與惠普創(chuàng)始人的兒子翻臉，當(dāng)兼并案最終通過后，她堅決把惠普創(chuàng)始人的兒子趕出了董事會。為了表示革新，她把新惠普的股票代碼由HWP改為HPQ.“到劃清界限的時候了。”她說。也正因如此，美國媒體曾推出最不受歡迎的“惡女排行榜”， 卡莉被評為惡女NO.1.

　　雖然卡莉和楊志一樣，最終以“下課”收場，但不意味著從此江湖沒有了他們的位置。因“業(yè)績不理想”而“被迫辭職”的卡莉在辭職后立刻成為各大公司爭搶的對象，其收費在4萬美元以上的演講更是受到眾多企業(yè)家的追捧。這位不但是歷史上第一位，也是到目前為止惟一一位曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)一家躋身《財富》20強企業(yè)的女人，最近再次出現(xiàn)在人們的視線，此時她的主要任務(wù)是：幫助共和黨的總統(tǒng)候選人麥凱恩在明年入主白宮。

　　楊志的“專業(yè)化惡人”形象給我們的啟示是：在有足夠市場需求的前提下，以專業(yè)化的形象示人更利于個人品牌的形成。就如同以幫助企業(yè)上市為專業(yè)的唐駿一樣，一招鮮吃遍天，在企業(yè)江湖中，永遠會有專業(yè)化人才的一席之地(商振，咨詢師、培訓(xùn)師)。

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