人力資源績效考核：現(xiàn)代版“請君入甕”

　　“職業(yè)惡人?”

　　“對啊”王婆笑了，“職業(yè)惡人就是專門幫助家族化、半家族化的民營企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化改造的職業(yè)經(jīng)理。像您這樣堅持原則、不講情面、就事論事的天生惡人，是天生的改革家，比職業(yè)惡人還要牛哦�！�

　　“哈哈哈，還是王婆您更牛啊，您賣惡人和賣瓜一樣，自賣自夸，頭頭是道，我服了您了。從今天起，我這個職業(yè)惡人就交給您打理了�！�

　　‖“案例”欄目以HR管理難點或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境或場景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。

　　針對上述案例，管理專家各抒己見

　　個性悲劇和專業(yè)敗筆

　　“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”這是改革者必備的勇氣和姿態(tài)，但在當(dāng)前人情重于法理的社會，激進(jìn)式改革者大多以悲劇收場。

　　商鞅變法，“治世不一道，便國不法古”，終遭車裂之禍;11世紀(jì)歷史上偉大的改革者王安石，變法失敗，落寞貶謫;張居正生前享盡殊榮，死后備受侮辱等等，個人認(rèn)為兩點值得深思：一是封建王朝時代，自居改革者大多成為君王玩弄政治權(quán)術(shù)的工具或犧牲品;二是這些改革者本身在自身個性先天性缺陷和具體改革措施方面存在致命的缺陷。楊志重蹈了覆轍。

　　楊志以鐵腕式的績效考核為切入點，拉開了該民營集團(tuán)現(xiàn)代化改造的序幕，由于開始得到了董事長的大力支持，表面上一切進(jìn)展順利，但從專業(yè)層面深剖，筆者覺得，除了老板自身引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識和實際操作上的誤區(qū)外，更關(guān)鍵的一點，楊志的職業(yè)素養(yǎng)先天性缺失，而HR專業(yè)又未能真正切入企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營層面，未能體現(xiàn)或提供專業(yè)的價值貢獻(xiàn)。怎樣降成本，怎樣輔助提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度改善經(jīng)營，怎樣改變家族化管理模式等等，有太多當(dāng)務(wù)之急的解決方案要出臺，而非簡單的績效管理革命。楊志作為空降兵在企業(yè)的生存問題尚未著落，不能自保其身，遑論改革成功，“皮之不存，毛將焉附”。

　　在楊志個性素養(yǎng)的基因里暴露出太多的先天性缺失�！案裎铩⒅轮�、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下”是中國傳統(tǒng)文人的價值取向，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，擁有良好的職業(yè)操守和品德是至關(guān)重要的。楊志急于求成，在工作中缺乏對職場秩序和潛規(guī)則的起碼了解，由于老板賦予的位高權(quán)重，楊志自始至終擺出君臨天下舍我其誰的架勢，讓人反感，與公司元老的溝通過程中，不但不能采賢納諫，還藐視其功;在推行績效面談的過程中，楊某完全將自己個性粗魯無禮的一面表現(xiàn)得淋漓盡致!人格魅力大打折扣，能力再強(qiáng)，方案再好也是枉然。職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)杖大小取決于個人人格魅力的多寡，而不是老板書面或者口頭授權(quán)的大小。

　　大凡改革，總會觸及一部分人的利益，改革不能僅靠老總或一兩個人，需要很多力量的支持。楊志是空降兵，群眾根基不穩(wěn)，連手下嫡系都難籠絡(luò)，甚至打擊挖苦，所以更應(yīng)把握時機(jī)爭取除董事長外的更多力量支持自己，一把令箭走天下，注定改革失敗的宿命。如何讓公司的各層中堅力量一起參與配合改革是楊志面前的生死坎，楊志沒有趟過去。

　　當(dāng)然板子打在楊某一人身上，有欠公允。而幕后操縱邀請楊某加盟的老板一直在暗中扮演著玩弄權(quán)術(shù)的角色：自己想說而不方便說的話，讓楊某說;自己想做而抹不開情面的事，讓楊某做。從某種意義上說，大多民營家族式企業(yè)的老板身上都有權(quán)謀思想的烙印，專擅政治權(quán)術(shù)，以一方鉗制另一方的游戲規(guī)則來掌控公司的一切。真正意義上的職業(yè)化管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的契約化過程，是基于公司所有者和經(jīng)營者的信任與委托，實施的專業(yè)化分工管理。職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)該對工作負(fù)責(zé)，對職業(yè)珍愛，而不是唯老板馬首是瞻，忠順地服從老板長官意志，是職業(yè)心態(tài)和專業(yè)精神枯竭的表現(xiàn)。

　　發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，著眼于組織長遠(yuǎn)利益的發(fā)展，積極引導(dǎo)老板的正確需求，是一個真正職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)品質(zhì)所在。楊志在改革中應(yīng)用了一些HR的工具和方法，但專業(yè)功力火候不夠，就楊某推行的基于平衡記分卡的考核來說，考核目的、方案設(shè)計、考核運(yùn)用上均存在紕漏，員工績效不與個人部門績效掛鉤，而直接用強(qiáng)迫分布法分配獎金，憑主觀臆斷; 360度考核本應(yīng)在組織規(guī)范、氛圍和諧的前提下使用，但改革之初，易導(dǎo)致內(nèi)部矛盾，引起猜忌;部門內(nèi)部評議“以人情定輸贏”，導(dǎo)致“老好人得分、改革者被打擊”，另外績效溝通面談技巧乏善可陳。

　　處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系，需要老板和職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識，規(guī)范引入機(jī)制和授權(quán)適度。清晰界定企業(yè)自身需求，這個問題看似不難，很多企業(yè)的老板一開始并不知道自己的真正需求是什么?譬如案例中的企業(yè)，由于行業(yè)競爭加劇、勞動力成本上升，集團(tuán)的發(fā)展速度大幅度下降，利潤率也隨之大幅下降。從表面上看是利潤方面的問題?但深層分析，是因為市場還是管理方面的原因?qū)е吕麧櫹陆�，換句話說，企業(yè)需引入管理類還是營銷類人才，在選人時需要區(qū)別。實際上，職業(yè)經(jīng)理人也有自己的特點，有些人適合制度體系運(yùn)營管理，有些人適合開拓市場。作為企業(yè)老板在人才引入時首先應(yīng)先清楚自己需要什么樣的人才。除此之外，空降人才，人品絕對比專業(yè)能力更重要，不能單憑獵頭中介或個人一面之詞。

　　職業(yè)經(jīng)理人引入后，為了表示對職業(yè)經(jīng)理人的信任。許多企業(yè)老板的做法是充分授權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人放開手腳去做。殊不知董事長或總經(jīng)理的認(rèn)可并不能代表整個公司的認(rèn)可。特別是企業(yè)的元老們，職業(yè)經(jīng)理人的工作或許原本就是他們從他們手上接過來的，有些授權(quán)更需要職業(yè)經(jīng)理人自己爭取。在處理職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣關(guān)系時，老板要清楚：家和萬事興，在職業(yè)經(jīng)理人引入的同時必須安置好創(chuàng)業(yè)元老。一方面為職業(yè)經(jīng)理人施展抱負(fù)贏得空間，同時也為創(chuàng)業(yè)元老建立合適的退出機(jī)制：“守攤子”給老人，“創(chuàng)新路”給新人??在企業(yè)動態(tài)發(fā)展、新老結(jié)合的過程中，一個優(yōu)勢互補(bǔ)的富有戰(zhàn)斗力的人才團(tuán)隊就能誕生，這樣的團(tuán)隊才能讓企業(yè)真正獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。(江洪明，京信通信系統(tǒng)(中國)有限公司人力資源總監(jiān))

　　績效管理別做改革“探路石”

　　每一位管理者都不可避免地需要妥善處理來自各個層面的復(fù)雜關(guān)系。

　　楊志的觀點無懈可擊，措施雷厲風(fēng)行。沒處理好的是對大環(huán)境的認(rèn)識和對人際關(guān)系的把握。除了老板，每一個管理者，都面臨著與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、與同級的關(guān)系、與下屬的關(guān)系。任何一層關(guān)系沒處理好，都可能作繭自縛。

　　楊志與老板的溝通應(yīng)該說是成功的，此種風(fēng)格的經(jīng)理人也確受很多老板追捧。有下屬能當(dāng)個替自己擋“臟活”的惡人，是老板們尤其是家族化企業(yè)老板共同的心愿。何況每位老板都有各自的用人觀，正因楊志的論調(diào)對武松的想法有著恰到好處的契合，使得他得以脫穎而出。

　　在與同級和下屬的關(guān)系層面，青面獸卻捅了大婁子。現(xiàn)在有“大師”言必稱績效管理，殊不知對諸多企業(yè)而言，績效管理應(yīng)是最終的定海針，而非改革的探路石。

　　毋庸置疑，以前管理越松的企業(yè)，面對績效新規(guī)反彈會越強(qiáng)，若控制不了，當(dāng)然改革者引火燒身。

　　恰如對危重病人須先以湯劑調(diào)理，待病情、精神好轉(zhuǎn)再施以苦口良藥。在當(dāng)今的武松集團(tuán)，不妨先安撫人心，充分肯定團(tuán)隊以前踏實肯干的精神，同時強(qiáng)調(diào)為了幫助企業(yè)走出低迷，需要在和諧的基礎(chǔ)上突出效率(并獲得老板明確的肯定，這點很重要)，通過改良獲得從上到下的認(rèn)同后，逐步引入相應(yīng)機(jī)制。

　　筆者憶起曾經(jīng)在某大型制造業(yè)集團(tuán)任生產(chǎn)主管時推行的制度改良，也是家族化企業(yè)，老板是作風(fēng)強(qiáng)悍的外籍華人，中高層管理者皆與老板十余年共打天下且自成團(tuán)體，生產(chǎn)線員工都是當(dāng)?shù)厝饲遗c集團(tuán)有利益關(guān)系，誰都得罪不起。此前同樣是一團(tuán)和氣，“你好我好大家好”，老板雖知有問題也采取默許態(tài)度。

　　筆者遂從最易見效的6S管理入手。通過對中層管理者及員工的培訓(xùn)及細(xì)致入微的具體事項指導(dǎo)，讓員工立竿見影地看到生產(chǎn)環(huán)境的明顯改善和產(chǎn)品質(zhì)量的顯著提高，并從中獲得持續(xù)的成就感，此舉也容易得到老板和其他管理者的認(rèn)同。同時通過糾正員工細(xì)節(jié)規(guī)范入手到導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，及至科學(xué)化管理。最終以大家都能接受的方式實現(xiàn)整個管理體系的改良。

　　引用上述案例說明一個觀點，在我們?yōu)槠髽I(yè)中高層管理者提供咨詢、培訓(xùn)時會經(jīng)常提到——不要做讓員工高興的事，要做讓員工尊敬的事。不必追求讓員工說“領(lǐng)導(dǎo)真好”，這句話的潛臺詞通常是“從來也不管我們”;要讓員工說“我們領(lǐng)導(dǎo)很厲害，但我服，他真有辦法!”而讓員工尊敬的前提之一是——尊重員工。對楊志，套用一句時髦的話：“青面”不是你的錯，“獸”就是你的不對了。(楊駿材，北京脈動咨詢公司項目主管)

　　績效管理不可迷失方向

　　雖然楊志兩年即敗走麥城，他在武松集團(tuán)的做法還是有些可取之處的。但在績效管理問題上，楊志出現(xiàn)了方向性的錯誤。

　　不規(guī)范的民營企業(yè)，沒有明確的制度，或者無法嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度;內(nèi)部關(guān)系錯綜復(fù)雜，導(dǎo)致績效難考核，賞罰不分明，執(zhí)行力不高。我們先來看看楊志對的動作。

　　首先，他思路清晰，理念到位。他認(rèn)為，民營企業(yè)改造應(yīng)該從績效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了競爭力。而楊志的這種理念，直接針對公司的執(zhí)行力，通過打造執(zhí)行力來提高競爭力。而楊志在武松集團(tuán)的實踐也證明，集團(tuán)變化很明顯，所有經(jīng)理都在學(xué)習(xí)考核制度，所有員工也都關(guān)心考核，大家也很認(rèn)同獎金的差異。

　　其次，他以績效考核為突破口，轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，對民營企業(yè)進(jìn)行改造。楊志上任以后設(shè)計了基于平衡記分卡的績效考核，將員工分成甲、乙、丙、丁四級，嚴(yán)格控制各級員工的比例。同時，重獎重罰，根據(jù)考核結(jié)果，拉開獎金分配的差距，將80%的獎金發(fā)給占員工總數(shù)20%的甲級員工。楊志抓住績效考核，并沒有對組織結(jié)構(gòu)大動干戈，直接針對個人業(yè)績和企業(yè)指標(biāo)，是一種非常有效的管理手段。

　　最后，他堅持原則，鐵面無私，不講情面，保證了績效考核的公正和公平。例如，財務(wù)部經(jīng)理西門慶、人力資源部培訓(xùn)專員牛二等，都是背景頗深的人物，連董事長武松都要讓幾分，但在績效考核時，楊志毫不留情，點中了他們的軟肋。武松董事長也發(fā)現(xiàn)，這些人都是自己想罵而又不能罵的人。

　　盡管楊志理念正確，堅持原則，也抓住了改革的突破口，但仍舊不能擺脫職業(yè)經(jīng)理人的厄運(yùn)，“出師未遂身先死”。問題究竟在何處呢?在績效管理問題上，楊志迷失了方向。

　　第一，指導(dǎo)思想上，從某種意義上講，楊志和武松都把績效管理當(dāng)作“整人”的工具，這是大錯特錯的�？冃Ч芾淼哪康牟⒉皇菫榱丝己�，也不是為了重獎重罰，而是為了調(diào)動全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，推動他們有效地完成本職工作，從而持續(xù)實現(xiàn)公司的目標(biāo)。應(yīng)該說，績效管理是一種激勵的手段和工具，也是實現(xiàn)公司和員工雙贏的重要途徑。而楊志，卻把重獎重罰作為績效考核的目標(biāo)，并強(qiáng)制推行末位淘汰和部門評議，在部門和員工內(nèi)部造成惡性競爭，導(dǎo)致“有他沒我，有我沒他”的排他性局面。董事長武松，也把楊志和績效考核當(dāng)作“整人”和收買人心的工具：由楊志替自己出面罵人、整人，然后自己再輔之以安撫，試圖“兩全其美”。在這種思想的指導(dǎo)下，楊志和武松都忘記了績效考核的本來目的，偏離績效考核的本意越來越遠(yuǎn)，自然就南轅北轍了。

　　第二，缺乏調(diào)研和溝通，績效考核系統(tǒng)沒有結(jié)合武松集團(tuán)的實際情況，沒有獲得管理層和員工的認(rèn)同，失去了績效管理順利實施的群眾基礎(chǔ)和輿論氛圍。平衡記分卡、360度評估、部門評議、末位淘汰等等，這些都是業(yè)界常用的績效考核工具，可惜楊志沒有認(rèn)真分析武松集團(tuán)的情況，沒有扎扎實實的調(diào)查研究，也沒有與關(guān)鍵的部門和骨干員工進(jìn)行溝通，拿來就用，立馬就上，自然水土不服。員工本來對績效管理就有天生的排斥，而在實施過程中，楊志又不舉行聽證會，沒有對部門經(jīng)理和員工進(jìn)行培訓(xùn)，沒有統(tǒng)一實施流程和規(guī)范，導(dǎo)致大家理解混亂，怨聲載道。本來一套很好的績效考核工具，卻被大家認(rèn)為“破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人”，結(jié)果可想而知。如果楊志能夠認(rèn)真調(diào)研，結(jié)合武松集團(tuán)的實際情況設(shè)計出績效考核制度，并與大家深入溝通，指明績效考核對員工個人職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績提高的好處，動之以情，曉之以理，消除誤解和成見，讓大家接受這套新系統(tǒng)。同時，制定統(tǒng)一的實施流程，形成系列文檔，并組織培訓(xùn)和溝通會，解難答疑，讓大家正確使用，聽取大家的反饋意見，對系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)修正。如此一來，推行可能會順利一些，結(jié)果自然就會大不相同了。

　　第三，在具體技巧上，楊志的做法也不恰當(dāng)，忘記了績效管理的本源。楊志沒有將武松集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)分解到管理層和員工，沒有指導(dǎo)大家形成個人的績效指標(biāo)，也沒有讓經(jīng)理與員工共同探討和設(shè)定績效指標(biāo)，更沒有在工作的過程中對員工進(jìn)行實時評估和反饋，只是采取“秋后算賬”的辦法，將員工分成甲乙丙丁四等，分別給予重獎重罰。而在一年僅僅一次的績效反饋面談中，楊志更是粗暴地進(jìn)行人身攻擊，諷刺挖苦，或者破口大罵，完全失去了職業(yè)經(jīng)理人的形象，也將績效面談的目的拋諸腦后。

　　實際上，績效面談是績效管理的關(guān)鍵一環(huán)，也是實現(xiàn)公司和員工雙贏的重要渠道。通過面談，經(jīng)理人員能夠幫助被評估人客觀分析其優(yōu)勢和劣勢，提出建議，共同探討解決方案，以幫助其職業(yè)發(fā)展，并通過實現(xiàn)員工績效指標(biāo)來完成公司的各項經(jīng)營目標(biāo)。面談之前，楊志應(yīng)該回顧被考核人過去一年的基本表現(xiàn)，對照年初設(shè)定的績效指標(biāo)，給予一個總體的評價;同時，應(yīng)該客觀分析被評估人的優(yōu)點、長處、不足之處和存在的問題，給對方提出建議，并引導(dǎo)被評估人找到解決問題的方案，制定具體的行動計劃和時間。這樣，通過績效考核，員工知道了自己的努力方向，制定了行動計劃;而通過員工的不懈努力，武松集團(tuán)業(yè)務(wù)定會節(jié)節(jié)攀升。

　　堅持原則，不留情面，固然是“天生惡人”楊志的優(yōu)點。不過，要從“天生惡人”進(jìn)化為“職業(yè)惡人”，楊志還需要繼續(xù)修煉。(陳德智，IBM人力資本管理高級顧問)

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