五、績效管理的有效運行
(一)實施前提
在建立和實施企業(yè)績效管理體系必須具備如下四個前提條件:
第一,有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。企業(yè)高層管理者必須依靠有關(guān)專家,制定出企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標,這是實施績效管理的重要前提。
第二,組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準確的界定。面對企業(yè)改革的客觀要求,應(yīng)當從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度,擬定組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖。這是確定上下級授權(quán)和溝通方式的基礎(chǔ)。
第三,內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求。這實際上是對于組織結(jié)構(gòu)圖在某一個局部組織關(guān)系的細化。除了外部客戶之外,還要明確對內(nèi)部客戶的要求。
第四,崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。崗位責(zé)任說明書中涉及的崗位責(zé)任是轉(zhuǎn)化為考評指標的關(guān)鍵。
(二)績效管理工作程序的確定
1.考評時間的確定
主要包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩方面。考評時間除取決于績效評估的目的,還應(yīng)服從于企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的管理制度。在一股情況下,考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào),以定期提薪和獎金分配為目的的績效評估總是定期進行的,而且與企業(yè)的薪酬獎勵制度的要求相適應(yīng)和配套。
2.工作程序的確定
上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系,是企業(yè)績效管理活動的基本單元。從企業(yè)單位的全局來看,績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進。
(三)績效管理的培訓(xùn)策略和方法
考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體,在一般情況下,所有參加考評者都應(yīng)具備以下條件:作風(fēng)正派,辦事公道;有事業(yè)心和責(zé)任感;有主見,善于獨立思考;堅持原則,大公無私;具有實際工作經(jīng)驗,熟悉被考評對象情況等。此外,參與管理的考評者的多少也會影響績效評估的質(zhì)量。根據(jù)統(tǒng)計測量和數(shù)據(jù)分析的原理可知,考評人員數(shù)量越多,個人的“偏見效應(yīng)”就越小,考評所得到的數(shù)據(jù)就越接近于客觀值。然而,對企業(yè)來說,符合考評人員的條件和要求,并熟悉被考評者的人數(shù)是有限的。因此,在績效管理的準備階段,除了需要明確被考評者和考評者之外,一項重要的任務(wù)就是培訓(xùn)考評者和被考評者。
按不同的培訓(xùn)對象和要求,績效評估人員的技能培訓(xùn)與開發(fā),可分專職工作人員的培訓(xùn)、一般考評人員的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等。培訓(xùn)的內(nèi)容一般應(yīng)包括:
企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求,績效管理的目的、意義,考評人員的職責(zé)和任務(wù),
考評者與被考評者的角色扮演等;
績效管理的基本理論和基本方法,成功企業(yè)績效管理的案例剖析:
績效評估指標和標準的設(shè)計原理,具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點:
績效管理的程序、步驟,以及貫徹實施的要點:
績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止;
如何建立有效的績效管理運行體系,如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突,如何組織有效的績效面談等等。
在組織培訓(xùn)時,一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主。由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員,按照預(yù)先設(shè)計的教學(xué)計劃、教學(xué)大綱和編寫專門教案及實用教材,運用豐富多彩的授課方式,組織教學(xué)與培訓(xùn)活動。
(四)確定改進工作績效的策略
在查明績效所存在的差距以及產(chǎn)生的原因之后,在新一輪績效管理期內(nèi),可從組織的實際情況出發(fā),制定并采取以下策略,促進工作績效的改進與提高。
1.預(yù)防性策略與制止性策略
預(yù)防性策略是在員工進行作業(yè)之前,由上級制定出詳細的績效評估標準,明確什么是正確的有效的行為,什么是錯誤的無效的行為,并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓(xùn)練,使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法,從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤。
制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測,及時發(fā)現(xiàn)問題,及時予以糾正.并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導(dǎo),使員工克服自己的缺點,發(fā)揮自己的優(yōu)勢,不斷地提高自己的工作業(yè)績。
2.正向激勵策略與負向激勵策略
正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等,鼓勵員工更加積極主動工作的策略。
采用正激勵策略時,必須制定高精度高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標和標準。如若采用行為觀察法,首先就應(yīng)該設(shè)計出可行性和適應(yīng)性強、精度較高的行為觀察量表,保證績效評估的精度。然后,必須讓組織中所有員工對行為標準有明確了解,制定出具體的實施計劃,并對實現(xiàn)和達到計劃目標后所應(yīng)受到獎勵做出具體詳細的規(guī)定。
對達到和實現(xiàn)目標的員工所給予的正向激勵,可以是物質(zhì)性的,也可以是精神性、榮譽性的:可以采用貨幣的形式,也可采用非貨幣的形式。
負向激勵策略,也可以稱為反向激勵策略,它對待下屬員工與正激勵策略完全相反,采取了懲罰的手段,以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有:扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。對下屬員工輕微的過錯,則采取勸解告誡的方式,以口頭責(zé)備、非語言暗示如皺眉頭、聳肩頭等肢體語言,給他們敲敲警鐘。
無論采用何種激勵的策略,人力資源部門及其各級主管都需要應(yīng)當認真地做好以下基礎(chǔ)工作。
(1)健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度,特別是與績效管理有關(guān)的培訓(xùn)、獎懲、升降等人力資源管理制度。任何一種組織要保證其高效率地安全運行,必須以健全完善的規(guī)章制度為依托、作保障。一般來說,規(guī)章制度是對企業(yè)長期管理實踐經(jīng)驗的高度概括和總結(jié),不但能夠體系和反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動客觀規(guī)律的要求,也應(yīng)當與企業(yè)外部的環(huán)境、國家的法律法規(guī)保持統(tǒng)一性和一致性。因此,它在企業(yè)中具有很強的權(quán)威性和強制性,要求企業(yè)全員認真執(zhí)行。
雖然,從邏輯的順序上看,企業(yè)的經(jīng)營管理者是規(guī)章制度的制定者,各級主管是貫徹實施者,一般員工是遵守者。但對企業(yè)活動的全過程和全體員工來說,它都是人家應(yīng)當認真遵 守和執(zhí)行的。無論實施哪一種激勵的策略,都應(yīng)當認真地維護規(guī)章制度的嚴肅性、客觀的公正性和公平性,只有不偏離規(guī)章制度,才能保障激勵策略穩(wěn)定可靠發(fā)揮作用。
(2)為了保障激勵策略的有效性,應(yīng)當體現(xiàn)以下原則要求:
及時性原則。無論是正激勵還是負激勵,都要盡早盡快執(zhí)行,如果“事過境遷”,時間拖得過長,再大強度的獎勵或處罰也將失去意義。
同一性原則。根據(jù)員工實際成敗的程度,在任何時間對任何人,采用同一尺度進行衡量,其所得到的獎懲不能有寬有松、前后不一,應(yīng)當始終保持一致,確保獎懲的同一性和公正性。
預(yù)告性原則。對于員工的獎懲,應(yīng)當貫徹“預(yù)先告訴、清楚明確、詳細具體”的原則,使他們無論對成績還是對失誤都有所警覺,有所感悟,特別是那些己經(jīng)出現(xiàn)多次失誤的人,盡早地勸導(dǎo)和告誡,不至于使其越陷越深而無法自拔。
開發(fā)性原則。對各種激勵策略的貫徹執(zhí)行者來說,為了提高激勵策略的有效性,必須重視對他們的培訓(xùn)和管理技能的開發(fā),使他們能夠熟練地掌握具體的方針政策與激勵的技術(shù)技巧,并不斷地總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn),從“自在”的變?yōu)椤白詾椤钡目荚u者。
3.組織變革策略與人事調(diào)整策略
大量的事實證明,有時員工的績效低下并不是其主觀因素造成的,可能是由于組織制度不合理、運行機制不健全等原岡造成的。這時需要采取組織變革的策略,通過系統(tǒng)的組織診斷,找出所存在問題,有針對性地進行組織的整頓和調(diào)整,從而為員工作績效的提高創(chuàng)造了優(yōu)化的環(huán)境和組織上的保障。
有時在績效管理發(fā)展到一定的階段時,可能會出現(xiàn)員工績效停滯不前或各種措施失效的特殊情況。這時,作為人力資源部門或上級主管人員不必驚慌,手足無措,應(yīng)當冷靜面對采取應(yīng)急性人事調(diào)整策略,比如:
(1)勞動組織的調(diào)整。有時員工工作績效不高,并不是員工的勞動態(tài)度和勞動能力存在問題,可能是由于分工與協(xié)作方式、工作地的布置、勞動條件和環(huán)境等因素,造成員工心理上生理上的壓力和滯脹,使績效下降。如果采取有效措施,對勞動組織進行必要調(diào)整,變換作業(yè)環(huán)境和方式后員工工作績效也將會發(fā)生新的變化。
(2)崗位人員的調(diào)動。有時組織中工作績效不高,可能是個別人員的問題,如與工作崗位不適應(yīng),與同事工作作風(fēng)、習(xí)慣不適應(yīng)等。這時可以調(diào)動員工的工作崗位,將其安排到其他更適合的崗位上去工作,可能會使其績效明顯提高,即所謂“人挪活,樹挪死”。
(3)非常措施。如解雇、除名、開除等。有時企業(yè)為了維護全局的整體利益,對個別的特殊“人物”,不得不采取非常的人事措施,使其盡快離開單位。對個別的“害群之馬”,如不采取果斷措施,可能貽害無窮,會影響到一大批員工,嚴重干擾企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。
(五)績效管理中的沖突管理
由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同,觀察問題的角度不同,權(quán)責(zé)與利害關(guān)系不同,使他們在績效管理的活動中,不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中,直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考察評定,而下屬總是忽視自我檢查和自我評價,把注意力放在外部的環(huán)境和條件上,認為績效不高完全是由于別人的原因引起的,如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等等,上下級之間在認知上的差異,是導(dǎo)致雙方的矛盾和沖突基本原因。無論是考評者還是被考評者,雙方在進行面談時,因“自我保護意識”的驅(qū)使,往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀(本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等),而將失誤和不足歸因他人和客觀(領(lǐng)導(dǎo)、同事和設(shè)備,以及環(huán)境和條件等)。
由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求,可能產(chǎn)生三種矛盾:
1.員工自我矛盾。
員工一方面希望得到客觀重視的考評信息,以便弄清自己在組織中的地位和作用,以及今后努力的方向;另一方面又希望上級主管給于自己特別的關(guān)照,以樹立自己的良好形象,使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性,“自抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài),是在績效管理中常見的一種沖突。
2.主管自我矛盾。
上級主管在對下屬進行考評時,當根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格地考評評價時,會直接影響到下屬的既得利益,如薪酬、獎金和升遷等。主管考評寬松,下屬員工拍手稱快:主管考評過嚴容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評,幫助下屬改進績效,開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。
3.組織目標矛盾。
上述兩種矛盾的交互作用,必然帶來組織的績效目標與個人既得利益的目標的沖突,組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求目標的沖突。
員工、主管和組織之間的矛盾沖突勢在必然,在所難免。因此,需要企業(yè)人力資源部門認真地研究對待,制定出行之有效的政策,采取有針對性的策略,要求各級主管掌握并運用人事管理的藝術(shù),通過積極有效的面談,抓住主要矛盾和關(guān)鍵性問題,盡最大可能及時地化解沖突。為了化解矛盾沖突,建議采用以下一些措施和方法。
第一,在績效面談中,應(yīng)當做到以行為為導(dǎo)向,以事實為依據(jù),以制度為準繩,以誘導(dǎo)為手段,本著實事求是、以理服人的態(tài)度,克服輕視下屬等錯誤觀念,與下屬進行溝通交流。
第二,在績效評估中,一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開,將近期績效評估的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標的考評,為實施獎勵方案提供依據(jù),就應(yīng)當進行一次針對績效目標的面談,使上下級之間就事論事,不必言及其他:如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標,應(yīng)再另外組織一次查找差距和不足的面談,幫助下屬制定出切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略,有利于分散下屬思想上的種種顧慮,“放下包袱,開動機器,輕裝上陣”。
第三,適當下放權(quán)限,鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段,上級主管一定要簡化程序,適當下放權(quán)限。比如,由原來的主管負責(zé)登記記錄下屬的工作成果,改為由下屬自己登記記錄,采用放權(quán)的辦法有三點好處,首先增強了下屬的參與意識和工作的責(zé)任感:其次,減輕了上級主管的工作負擔(dān)和壓力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于員工有了一定的支配權(quán),明顯減弱和降低了不必要的自我保護的戒備心理。
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