四、分階段的組織咨詢

　　如11-4所示，職業(yè)生涯期可以分為四個階段，進入時期，早期、中期和后期，不同職業(yè)發(fā)展時期的職業(yè)生涯管理應當有不同的管理任務，現(xiàn)分述如下：

　　表11-4 不同階段職業(yè)生涯管理的任務表

　　(一) 進入組織階段

　　新員工進入企業(yè)有一個適應的社會化過程，為此，要新員工進入工作崗位，配備主管上司，并需要組織新員工的上崗培訓。在分配給新員工第一項工作之前，要對其潛能進行考察，以便了解原有的知識技能基礎，為輔導做好準備。此外，還要安排時間，就企業(yè)文化和組織價值觀問題，向新員工進行宣傳，使其認同組織價值觀

　　在新員工進入新崗位時，特別要預防主管上司對于新員工的不信任，抱有偏見或戒備，這不利于員工的崗位適應，往往會打擊新員工的工作熱情，帶來消極的后果，甚至造成人力資本投入的浪費。

　　為了做好新員工進入的管理工作，建議管理者適時交予新員工挑戰(zhàn)性的工作，為他們認真挑選好第一任主管，并嚴格關注員工的適應過程。管理者要代表組織，與員工建立良好的關系。通過短時間的工作，使新員工與組織之間的關系清晰化、明確化，形成員工對于組織的心理契約，使新員工與組織在認識、情感和行為上相互承認、認同和接受。

　　如果員工通過初期接觸，表示決定留在組織中，如果能夠獲得高績效，并關注組織的發(fā)展，表現(xiàn)出團隊意識和參與意識，特別是能夠在組織分工時接受組織分配的不合意的工作、或較低的職務等級，這說明新員工已經(jīng)融入新的集體。

　　(二)早期職業(yè)發(fā)展階段

　　早期職業(yè)發(fā)展階段，組織的任務主要是發(fā)現(xiàn)員工的才能，并幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

　　處于職業(yè)生涯發(fā)展早期的員工所需要的是注重發(fā)展前景，積累豐富的經(jīng)驗，為使自己更有競爭力和可持續(xù)發(fā)展打基礎。為此，組織可以采取一些措施，滿足這些員工的需求。如可以為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作任務，讓他們認識到工作的艱辛，從而激發(fā)他們的學習和工作愿望;也可以實施工作輪換，讓他們掌握多方面的知識和技能，以應對未來多變的組織發(fā)展需求;同時還可以實施以職業(yè)發(fā)展為導向的工作績效評估措施，鼓勵員工注重自身的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展，使員工視發(fā)展為必須，對員工進行積極的引導。

　　(三)中期職業(yè)發(fā)展階段

　　中期職業(yè)發(fā)展階段是一個時間長(有的長達20年乃至更多)、富于變化、既有事業(yè)的成功(甚至達到高峰)，又可能有職業(yè)危機的一個很寬闊的地帶。處于職業(yè)生涯發(fā)展中期的員工的特點是，相當長的一段時間處于職業(yè)生涯發(fā)展的“高原期”，晉升受到限制，一些員工會因此覺得工作單調(diào)、乏味，工作動力受影響。解決這個問題對于組織發(fā)展以及員工個人的發(fā)展都至關重要。存在的主要問題是，缺乏明確的組織認同和貢獻區(qū)，出現(xiàn)現(xiàn)實與抱負不一致，工作下滑。為此，通常需要對這些員工進行職業(yè)生涯咨詢，了解他們?yōu)槭裁磿幱诼殬I(yè)生涯發(fā)展的瓶頸，有沒有消除的辦法?是繼續(xù)從事原來的工作，還是變化一下職位，抑或是更換一個組織，在參與工作、家庭和自我發(fā)展中取得一種適當?shù)木狻８鶕?jù)當今發(fā)展的趨勢，管理者的晉升機會會越來越少，因為組織在不斷地追求扁平化，所提供的管理職位大幅度地減少。因此，為了保持一種積極成長取向，一方面要通過其它的方法如工作輪換、增加薪酬等措施抵消員工的消極情緒，更重要的是建立評價員工成功或價值的新的觀念體系，讓職位沒有提升的員工覺得自己有價值、在進步，有意義，以減少他們的失敗感。

　　職業(yè)中期階段的組織管理措施是，提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業(yè)工作;此外，可以嘗試實施工作輪換、進行繼續(xù)教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實施靈活機動的管理方式。

　　停滯現(xiàn)象

　　許多渴望在一個組織中升遷的人遇到的一個問題是停滯現(xiàn)象。當一名員工的工作職能和工作內(nèi)容因組織內(nèi)缺少晉升機會而保持不變時，停滯現(xiàn)象(pI毗auin8)就發(fā)生了。有人估計99%的勞動力在他們的職業(yè)中至少經(jīng)歷了一次停滯現(xiàn)象。l“因為近來許多組織正在減員，等級制度正在變?nèi)�，出生高峰的一代人恰好已是壯年，另外婦女和少數(shù)民族也開始競爭過去不接納他們的職位，所以停滯現(xiàn)象已變得非常普遍。

　　在1950年—1976年間，許多公司提供了特別的晉升機會。然而，現(xiàn)今的情況不同了，一旦擁有同樣教育背景的人競爭很少的晉升機會。在我們的社會里，能否晉升一直是對成功的重要衡量標準。因而，停滯現(xiàn)象將對那些參與職業(yè)計劃和發(fā)展的人提出新的挑戰(zhàn)。

　　有幾種方法可用于解決這一問題。前面已經(jīng)提到，一種可能是在組織內(nèi)橫向調(diào)動，雖然地位和工資保持不變，但員工卻得到了發(fā)展新技能的機會。想鼓勵橫向調(diào)動的公司可能選取基于技能的工資制度，按員工的技能類型和級別支付工資。另一種方法即我們已經(jīng)討論過的充實工作內(nèi)容。該方法通過增加工作的挑戰(zhàn)性，賦予工作更多的意義，給員工以更強的成就感來獎勵員工(沒有晉升)。當今，近十分之一的大中型企業(yè)提供這種充實工作內(nèi)容的機會。

　　探索性職業(yè)發(fā)展也是一種處理停滯的方法。它給員工這樣一種機會，即不承諾實際調(diào)動，而讓其在另一領域嘗試其想法。長期以來，降職跟失敗聯(lián)系在一起，但未來有限的晉升機會可能使其成為較合理的職業(yè)選擇。如果能除去降職的羞恥感，則更多的員工，特別是老工人，可能會選擇這種調(diào)動。在現(xiàn)實的一些例子中，這樣做可以打開堵塞的晉升之路，同時可以使高級員工擺脫掉其不想承受的壓力，而不被人看作失敗。

　　(四)職業(yè)后期發(fā)展階段

　　這個階段員工的心理特征表現(xiàn)為，進取心、爭強好勝心顯著下降;安于現(xiàn)狀、自我意識上升;常常懷舊和憶舊，在個人職業(yè)特征方面，需要面對權(quán)力、責任的下降;自身感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平下降，不過，這個時期優(yōu)勢還在，如管理經(jīng)驗、專業(yè)技能等等，仍可以發(fā)揮作用，盡職貢獻。這個階段，員工應當學會接受權(quán)力、責任和中心地位的下降的現(xiàn)實，接受基本競爭力和進取心的下降的現(xiàn)狀，并學會接受和發(fā)展新角色。這個階段，要妥善安置職位下降和面臨退休的員工。職位下降，原因是多方面的，可能是不稱職，也可能是有更強的競爭對手;應該鼓勵這些降職的員工總結(jié)經(jīng)驗教訓，正視失敗，通過自己的努力重新找回自己。對于即將退休的員工，學會如何應付“空巢”，學會客觀估價自己的整個職業(yè)生涯，著手退休。要細致地計劃和管理退休人員，比如做好細微的思想工作;做好退休后的計劃與安排;做好退休之際的工作銜接，分期分批安排退休人員;選好接班人;及早進行接替人的培養(yǎng)工作，順利的實施交接工作。此外，應當幫助員工制定具體的退休計劃，以多種形式關心退休員工。比如經(jīng)常召開退休人員座談會;實行兼職、顧問和其它聘用方式，使他們有一個逐步退出的過程，心理上不覺得過于突然、失落感太強;另外，還可以為他們事先進行一些退休后的活動，以避免退休后因空虛而導致的失落。

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