三、職業(yè)生涯路徑設(shè)計

　　職業(yè)生涯路徑(career path)是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。職業(yè)路徑設(shè)計指明了組織內(nèi)員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機會，組織內(nèi)每一個員工可能沿著本組織的發(fā)展路徑變換工作崗位，可以幫助員工了解自我的同時使組織掌握員工職業(yè)需要，以便排除障礙，促進員工的發(fā)展。另外，職業(yè)路徑通過幫助員工勝任工作，確立組織內(nèi)晉升的不同條件和程序?qū)T工職業(yè)發(fā)展施加影響，使員工的職業(yè)目標(biāo)和計劃有利于滿足組織的需要。良好的職業(yè)路徑設(shè)計一方面有利于組織吸收并留住最優(yōu)秀的員工，另一方面能激發(fā)員工的工作興趣，挖掘員工的工作潛能。職業(yè)路徑的設(shè)計具體有以下幾種形式。

　　(一)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑

　　傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。這種模式將員工的發(fā)展限制于一個職業(yè)部門內(nèi)或一個組織單位內(nèi)，通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業(yè)地位。其假定是每一個當(dāng)前的工作是下一個較高層工作的必要準(zhǔn)備。因而，一名員工必須一級接一級地，從一個工作到下一個工作進行變動，以獲得所需要的經(jīng)歷和準(zhǔn)備。例如：某一組織的銷售部門從下而上設(shè)計為銷售小組、社區(qū)銷售、地區(qū)銷售、全國銷售及全球銷售五個等級，一個銷售人員可在2年后成為銷售組長，5年后成為社區(qū)銷售主管，10年成為一個地區(qū)銷售主管，15年成為跨國公司在某一國家的銷售主管，20年后成為某一國家的銷售總監(jiān)。這種組織職業(yè)發(fā)展路線有一個很大的缺陷，就是它是基于公司過去對員工的需求而設(shè)計的。但實際上隨著組織的發(fā)展，原有職業(yè)需求已不再適應(yīng)的企業(yè)發(fā)展要求。技術(shù)的進步、外部環(huán)境的變遷、公司戰(zhàn)略的改變都會影響公司對人力資源的需求，因此組織更需要一種靈活、可以不斷改進的模式來設(shè)計組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展路徑。這種情況下，行為職業(yè)路徑產(chǎn)生了。

　　(二)網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑

　　網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計。它要求組織首先進行工作分析來確定各個崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的崗位化為一族(這里的族，是指對員工素質(zhì)及技能要求基本一致的工作崗位的集合)，以族為單位進行職業(yè)生涯設(shè)計。這種設(shè)計所產(chǎn)生的職業(yè)路徑是呈網(wǎng)狀分布的，具體如圖11-2所示。分屬于不同職業(yè)部門的崗位A1與B1對員工的基本技能的要求以及員工進行的基本工作活動是相似的，因此可將這兩個崗位化為同一工作族，A2與B2'也對員工的技能要求基本相同，可化為同一工作族，但它們對員工技能的要求比A1和B1要更高一些。按照傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計，處于A崗位的員工將會沿著有A1-A2-A3-A4的方向發(fā)展，處于B崗位的員工將會沿著B1-B2-B3-B4的方向發(fā)展。按照行為職業(yè)發(fā)展計劃的思想，由于A崗位與B崗位所要求的基本技能大致相同，處于A1崗位的員工有三種選擇：(1)在本部門內(nèi)沿著傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路線前進;(2)水平移動，轉(zhuǎn)換到B崗位上，沿著B部門的職業(yè)發(fā)展路線前進;(3)可以提升到B2崗位上，再沿著B部門的職業(yè)發(fā)展路線前進。同樣處于B崗位的員工也有三種選擇。這樣一個員工的職業(yè)發(fā)展路線就呈現(xiàn)出一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。這里我們只列出了兩個具有相同技能要求的工作崗位，現(xiàn)實中一個組織可能擁有多個具有相同技能要求的崗位，那么職業(yè)發(fā)展路徑也就更為復(fù)雜。這種靈活的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計能夠給員工和組織帶來巨大的便利。對員工來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計首先為員工帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機會，尤其是當(dāng)員工所在部門的職業(yè)發(fā)展機會較少時，員工可以轉(zhuǎn)換到一個新的工作領(lǐng)域中，開始新的職業(yè)生涯;其次，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計也便于員工找到真正適合自己的工作，找到與自己興趣相符的工作，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。對組織來講，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計增加了組織的應(yīng)變性。當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時，能夠順利實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持整個組織的穩(wěn)定性。

　　圖4-17     職業(yè)生涯路徑示意圖

　　(三)橫向職業(yè)路徑

　　前兩種職業(yè)途徑都被視為組織較高管理層的升遷之路。但組織內(nèi)并沒有足夠多的高層職位為每個員工都提供升遷的機會，而長期從事同一項工作會使人倍覺枯燥無味，影響員工的工作效率。因此，組織也常采取橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得了新生。按照這種思想所制定的組織職業(yè)路徑就是橫向技術(shù)路徑。如上圖中由A1到B1，由A2到B2。這種設(shè)計一般也是建立在工作行為需求分析基礎(chǔ)上的。

　　(四)雙重職業(yè)路徑

　　雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。因此組織有必要進行雙重職業(yè)路徑'(dual career path)設(shè)計，即在為普通員工進行正常的職業(yè)路徑設(shè)計的同時，為這類專才另外設(shè)計一條職業(yè)發(fā)展的路徑，從而在滿足大部分員工的職業(yè)發(fā)展需要的同時，滿足專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需要。這類專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷，而是體現(xiàn)在報酬的變更。同一崗位上不同級別專業(yè)人員的報酬是可比的。雙重職業(yè)路徑的設(shè)計有利于鼓舞和激勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中的貢獻者。這種設(shè)計使這些領(lǐng)域的人員能夠增加他們的專業(yè)時間，為企業(yè)做出更大的貢獻，同時得到報酬。實現(xiàn)雙重職業(yè)路徑能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。

　　傳統(tǒng)職業(yè)路徑以及由其改良來的行為職業(yè)路徑都是基于晉升而設(shè)計的職業(yè)路徑，橫向職業(yè)路徑可以增加員工的職業(yè)生活多樣性，雙重職業(yè)路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。每種路徑都有它的特點，組織可以根據(jù)本組織的特色而選擇適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)路徑，發(fā)揮職業(yè)管理的巨大功效。

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