(一)企業(yè)實施平衡計分卡的障礙
1、溝通與共識上的障礙
根據(jù)Renaissance與CFOMagazine的合作調(diào)查,企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性,但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵,并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。
2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙
據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費(fèi)近85%的時間,以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題,卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能,卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析,是一個復(fù)雜的過程,因此,企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善,將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性,并對此給予了充分的重視,但在實施的過程中,信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約,部門間的信息難以共享,只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程,也是實施平衡計分法的障礙。
4、對績效考核認(rèn)識方面的障礙
如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處,平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效,并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。在USM&U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價:我們這個季度的情況還不錯,盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意!覀冊陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了。精煉廠運(yùn)營開支下降了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。在能夠控制的所有領(lǐng)域中,我們正向著正確的方向前進(jìn)。一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨:世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持,也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。
(二)企業(yè)實施平衡計分卡的困難:
平衡計分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡,也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素,因此平衡計分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點(diǎn)。
1、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的,其他三個方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的,這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié);有些重要指標(biāo)但很難量化,如員工受激勵程度方面的指標(biāo),需要收集大量信息,并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值,這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。
2、平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系,而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。
3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施,并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加,便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡,企業(yè)要付出較大代價。
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