人力資源管理師案例分析：加薪就能解決問題嗎

　　A集團(tuán)是一個(gè)大型制造企業(yè)，資產(chǎn)過百億，正以50%的年增長速度擴(kuò)張。2010年3月初，正是新年伊始，但身為集團(tuán)人力資源總監(jiān)的頁總卻焦頭爛額。

　　“二月份集團(tuán)員工離職人數(shù)：A事業(yè)部207人;B事業(yè)部78人;C事業(yè)部497人;D事業(yè)部69人……共計(jì)1023人，其中……”，看著月度工作匯報(bào)上這一串鮮紅的數(shù)字，即使在陽春三月，頁總?cè)允抢浜怪绷鳌?/P>

　　“小張，你過來一下”(小張是人事經(jīng)理，負(fù)責(zé)員工關(guān)系和離職管理)。

　　“頁總，您找我�！�

　　“二月份一個(gè)月，集團(tuán)就離職1000多人，基本上是集團(tuán)總?cè)藬?shù)的10%了，一月份離職人數(shù)也有六七百，員工離職的主要原因是什么?”

　　“頁總，這方面我們做過統(tǒng)計(jì)和調(diào)查，主要就是薪酬問題。我們集團(tuán)的薪酬相對(duì)來講太低了，基本就在市場(chǎng)的40分位左右，員工跳槽后基本上都比現(xiàn)在高，所以現(xiàn)在員工流失這么嚴(yán)重，同樣，招聘那邊也有壓力，這我也沒有辦法呀。”

　　“薪酬太低?好吧，你讓小王過來一趟。”(小王是薪酬經(jīng)理，負(fù)責(zé)薪酬)……

　　這樣，在三月底，通過總裁會(huì)議，集團(tuán)制定了調(diào)薪方案并賦予實(shí)施，員工薪酬調(diào)整平均漲幅10%(以往調(diào)薪的幅度并沒有這么大)。

　　“三月份集團(tuán)員工離職人數(shù)：……共計(jì)762人……”

　　“四月份集團(tuán)員工離職人數(shù)：……共計(jì)854人……”

　　“小張，小王，現(xiàn)在集團(tuán)已經(jīng)調(diào)整了薪酬，為什么員工的流失還是這么多?而且，四月初薪酬調(diào)整完，反而員工的離職數(shù)量比三月份還要多，這個(gè)問題你們要好好調(diào)查一下。”

　　通過半個(gè)月的員工座談和問卷調(diào)查，小張、小王發(fā)現(xiàn)，員工所談及到的薪酬問題并非之前認(rèn)為的薪酬偏低，問題實(shí)質(zhì)包含了三方面：

　　1、員工不清楚自己的薪酬來源，僅僅是每個(gè)月工資卡上數(shù)字的增加，為什么這個(gè)月是這么多就不知道了(由于薪酬保密，集團(tuán)未采取工資條或者郵件發(fā)送的形式讓員工清楚自己的當(dāng)月薪酬);

　　2、集團(tuán)薪酬體系不完善，薪酬組成沒有公開，每個(gè)員工并不清楚自己的薪酬組成是什么樣，甚至連福利保險(xiǎn)員工都不清楚是怎么回事(A集團(tuán)屬于制造行業(yè)，大部分員工學(xué)歷并不是很高，從事的也是基礎(chǔ)的操作工作，在他們眼里，他們所關(guān)心的僅僅是自己每個(gè)月能拿到多少錢);

　　3、薪酬與考核脫節(jié)，造成優(yōu)秀員工和表現(xiàn)較差的員工在薪酬上差異不大，員工薪酬很難實(shí)現(xiàn)按業(yè)績付薪。

　　另一方面，A集團(tuán)推行全員職稱評(píng)定，對(duì)于不同職稱還有相應(yīng)的職稱津貼，從收入總額來講，A集團(tuán)員工的收入在行業(yè)內(nèi)屬于中等偏上的，但由于沒有對(duì)問題進(jìn)行深入研究，而是盲目的主觀判斷，使得A集團(tuán)在員工成本上有了大幅提升，不利于組織長期發(fā)展。后期人力資源中心對(duì)集團(tuán)員工進(jìn)行薪酬介紹和講解，同時(shí)加強(qiáng)組織協(xié)同和考核，六月份開始，員工流失率大大下降，企業(yè)恢復(fù)了正常發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

　　薪酬問題的實(shí)質(zhì)

　　薪酬，在每個(gè)企業(yè)來講都是比較敏感的話題，員工平時(shí)所談?wù)摰脑掝}也多傾向于薪酬方面，因此，當(dāng)員工提出離職時(shí)，人力資源的人員往往覺得是因?yàn)樾匠甑脑�因造成的員工離職，同時(shí)，大家本能想到的就是薪酬偏低，但是薪酬原因并不一定就是薪酬偏低，即使是通過離職面談員工口頭說明薪酬偏低，作為企業(yè)的人力資源人員也應(yīng)該結(jié)合具體情況進(jìn)行深入研究，挖掘薪酬問題的實(shí)質(zhì)，而不是簡單的憑主觀感受去做決定，這樣不但會(huì)給企業(yè)造成損失，同時(shí)也不能解決實(shí)際問題。企業(yè)中薪酬問題常見有以下幾種情況：

　　第一、薪酬缺少激勵(lì)。這也是比較常見的情況，員工會(huì)普遍反映薪酬低，沒有競爭性，往往員工會(huì)說誰誰誰都比我高，誰誰誰去哪一個(gè)公司工資都增加了……

　　第二、薪酬不夠透明。企業(yè)實(shí)行薪酬保密，因此對(duì)于涉及薪酬的信息是絕對(duì)保密，員工不清楚薪酬組成是什么樣，績效工資有多少等等，對(duì)于員工的付出，員工不清楚自己的回報(bào)是怎樣，出現(xiàn)工資謎團(tuán);

　　第三、薪酬協(xié)同不足。根據(jù)企業(yè)一般付薪原則(按崗位付薪、按能力付薪、按業(yè)績付薪)，薪酬會(huì)和組織、職業(yè)發(fā)展、考核等不同模塊有密切聯(lián)系，但企業(yè)往往將人力資源的各個(gè)模塊獨(dú)立運(yùn)作，與薪酬的協(xié)同不到位。

　　此外，還會(huì)有一些如薪酬拖欠、克扣等不合理現(xiàn)象。

　　由此可見，A集團(tuán)的薪酬問題實(shí)質(zhì)是第二和第三種情況。

　　首先，作為企業(yè)，為了保留人才，通常都會(huì)采取薪酬保密，但是科學(xué)的方式是相對(duì)保密，或者稱為動(dòng)態(tài)保密，企業(yè)需要做的是不泄露他人薪酬數(shù)據(jù)即可，并不需要做到嚴(yán)格的連薪酬組成等都不告知員工，相應(yīng)的，如果企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)可以多元化、豐富化，告知員工后，員工反而會(huì)覺得公司在薪酬福利方面做的很全面、很到位，相比之下，其他企業(yè)就不具有什么競爭力了。

　　其次，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬組成時(shí)要結(jié)合員工工作實(shí)際，對(duì)于不同工種設(shè)計(jì)不同的組成模式，使員工覺得薪酬有針對(duì)性、聚焦性。如，對(duì)于一線員工的薪酬可以設(shè)計(jì)成基本工資+計(jì)件工資+績效工資+其它的模式，其中以計(jì)件工資為多數(shù)，這樣多勞多得;銷售人員的薪酬就以基本工資+銷售提成+其他的模式，所有的業(yè)績表現(xiàn)都以銷售提成的模式體現(xiàn)，不但有激勵(lì)性，也體現(xiàn)了銷售人員的工作模式;研發(fā)人員的薪酬更多則需要側(cè)重在項(xiàng)目績效上，由于研發(fā)項(xiàng)目的周期不同，也需要嚴(yán)格設(shè)立時(shí)間節(jié)點(diǎn)和階段性考核模式，這樣則更貼合研發(fā)的實(shí)際情況。

　　最后，企業(yè)針對(duì)不同階段，以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式，可以設(shè)計(jì)不同導(dǎo)向的薪酬體系，動(dòng)態(tài)調(diào)整，以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期員工所反映的不同問題。

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