案例分析：企業(yè)精細(xì)化管理的“四句話”

　　企業(yè)精細(xì)化管理要明確管理流程，首先要設(shè)定精細(xì)化管人的企業(yè)法規(guī)和明確職責(zé)及權(quán)限，要依靠績(jī)效管理辦法，實(shí)現(xiàn)管理來“創(chuàng)造績(jī)效的人” 的目標(biāo)。然而，令人不解的是，一些引進(jìn)績(jī)效管理的企業(yè)為什么并未取得預(yù)期效果?一是沒有進(jìn)行系統(tǒng)化構(gòu)建，二是沒有進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)。要解決這兩個(gè)問題，總結(jié)的方法是16個(gè)字：“各就各位、各干各事、各考各評(píng)、各拿各錢”�，F(xiàn)用了8個(gè)“各”字，就為強(qiáng)調(diào)一個(gè)理念：個(gè)性化和精細(xì)化。

　　1.各就各位，建立專業(yè)化的崗位職責(zé)體系。

　　在企業(yè)管理過程中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)在組織架構(gòu)、崗位職責(zé)方面非�；靵y，導(dǎo)致企業(yè)管理無序、扯皮、推諉、內(nèi)耗，老板頭痛、經(jīng)理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑癥呢?答案很簡(jiǎn)單：首先是組建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)，其次界定清晰各部門的職責(zé)，再次把各個(gè)部門的職責(zé)細(xì)分到各個(gè)崗位。怎么細(xì)分?用《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》細(xì)分。然而為什么一些企業(yè)編制了崗位職責(zé)指導(dǎo)書，管理頑癥依然如故呢?

　　原因之一是《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結(jié)合業(yè)務(wù)流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權(quán)責(zé)，這樣的指導(dǎo)書成為一紙空文。企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位職責(zé)說明書”，更需要的是能夠?qū)崒?shí)在在“指導(dǎo)”不同崗位的員工履行職責(zé)、開展工作的規(guī)范指引。原因之二是沒有緊密結(jié)合細(xì)化的權(quán)責(zé)提煉出合理的、量化的考核指標(biāo)。崗位職責(zé)與績(jī)效考評(píng)純粹是“兩張皮”，中看不中用。應(yīng)該把崗位績(jī)效指標(biāo)作為“崗位指導(dǎo)書”的重要組成部分，解決“如何評(píng)價(jià)”問題，即明確員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有哪些，績(jī)效目標(biāo)值是多少，各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重有多大，評(píng)價(jià)期有多長(zhǎng)，對(duì)不能量化的指標(biāo)，則應(yīng)設(shè)計(jì)具有個(gè)性化的態(tài)度及能力指標(biāo)。如對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)最大的環(huán)節(jié)是項(xiàng)目前期的拿地，所以對(duì)負(fù)責(zé)前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責(zé)考核重點(diǎn)是“風(fēng)險(xiǎn)控制”;考核生產(chǎn)部及其所屬崗位職責(zé)的重點(diǎn)是“生產(chǎn)質(zhì)量”和“交期”;實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)”最關(guān)鍵的部門是營(yíng)銷部，所以營(yíng)銷部及其所屬崗位職責(zé)考核的重點(diǎn)是“銷售量”和“銷售進(jìn)度”;對(duì)公司“品牌”貢獻(xiàn)度最大的是“業(yè)務(wù)部”， 業(yè)務(wù)部職責(zé)考核的重點(diǎn)是“服務(wù)質(zhì)量”和“客戶滿意度”。

　　2.各干各事，建立目標(biāo)管理體系。

　　《崗位職責(zé)指導(dǎo)書》給每一位員工明確定位，明確了績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)成績(jī)效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評(píng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)榭荚u(píng)的核心內(nèi)容是“考什么”。應(yīng)該考核各個(gè)崗位的工作計(jì)劃與目標(biāo)完成情況，即各有各的任務(wù)，各自干好各自的事，這是創(chuàng)造業(yè)績(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　企業(yè)需要建立一套精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。企業(yè)需要通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標(biāo)—3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃——年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—年度績(jī)效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)層層分解，直至可以進(jìn)行量化考核的績(jī)效指標(biāo)。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績(jī)效考核體系落實(shí)到各個(gè)部門、各位員工身上。為了實(shí)時(shí)監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，企業(yè)必須建立一套計(jì)劃/目標(biāo)監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結(jié)，使公司各個(gè)層面的管理者都能及時(shí)掌握與自己相關(guān)的信息，并提前對(duì)下一步的工作做出調(diào)整和安排。通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程和由下至上的經(jīng)營(yíng)反饋過程很好地結(jié)合在一起。

　　3.各考各評(píng)，建立科學(xué)的考評(píng)體系。

　　“各考各評(píng)”包含的理念是員工自我對(duì)比、自我考評(píng)，不搞橫向攀比，不搞上級(jí)“判官考評(píng)”。要做到“公平、公正、公開”這一點(diǎn)，需要精細(xì)化的操作體系。具體操作方法中強(qiáng)調(diào)兩條原則：最大限度保證考評(píng)的客觀、公正、全面;強(qiáng)調(diào)參與、互動(dòng)、雙贏，重在績(jī)效改進(jìn)、能力提高。

　　4.各拿各錢，建立考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系。

　　績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可�？己私Y(jié)果應(yīng)用是最重要一個(gè)環(huán)節(jié)：如果考核結(jié)果不與員工獎(jiǎng)勵(lì)、任用掛鉤，績(jī)效考核將毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強(qiáng)的個(gè)性特征，做到各拿各錢，各得其所。

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