房地產(chǎn)企業(yè)如何制定或優(yōu)化績(jī)效考評(píng)方案

　　F公司是一家成立于20世紀(jì)90年代、總注冊(cè)資本1.3億元、現(xiàn)有員工近200人，已實(shí)現(xiàn)累計(jì)開(kāi)發(fā)面積超過(guò)150萬(wàn)平方米，總計(jì)投資超30億元且擁有一級(jí)開(kāi)發(fā)資質(zhì)的中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。2008年該公司實(shí)施全面績(jī)效管理，并制定了嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。該績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系在平衡計(jì)分卡(BSC)的思想理念指引下對(duì)“公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”的目標(biāo)進(jìn)行分解(MBO)，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況，對(duì)高層和中層管理人員進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核，對(duì)普通員工進(jìn)行工作計(jì)劃考核。其中，高層管理人員按年度進(jìn)行考核，中層管理人員按季度進(jìn)行考核，普通員工實(shí)行月計(jì)分、季考核。該績(jī)效考評(píng)工作由人力資源部牽頭，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)績(jī)效目標(biāo)制定及考核，人力資源部負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的搜集匯總及績(jī)效薪酬核算。

　　F公司引入全面績(jī)效管理后，在一定程度上提高了員工的工作積極性和公司業(yè)績(jī)，但隨著公司的不斷發(fā)展和業(yè)務(wù)渠道的拓寬，該績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的弊端也逐漸暴露出來(lái)，如經(jīng)常出現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)超額完成，但公司整體業(yè)績(jī)卻未見(jiàn)實(shí)質(zhì)性提高，項(xiàng)目進(jìn)度慢，部門(mén)間協(xié)作不良等問(wèn)題。為此，公司決定引入管理咨詢公司M，對(duì)公司的績(jī)效管理進(jìn)行徹底的診斷，并提出改善措施。

　　M管理咨詢公司通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、訪談、座談等方式，對(duì)公司績(jī)效考評(píng)制度進(jìn)行了詳細(xì)的分析診斷，找出了該公司績(jī)效考評(píng)體系目前面臨的主要問(wèn)題及原因，如下：

　　第一，績(jī)效目標(biāo)縱向支撐弱。首先，月度計(jì)劃占考核指標(biāo)體系的75%，但月度計(jì)劃采取從下往上逐級(jí)匯總的方式制定，因此，不能有效地支撐公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落實(shí);其次，缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解，公司年度目標(biāo)制定與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

　　第二，職能部門(mén)與項(xiàng)目間橫向拉動(dòng)乏力。首先，節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)力度弱，且未以項(xiàng)目整體開(kāi)發(fā)結(jié)果為導(dǎo)向，以項(xiàng)目結(jié)果為導(dǎo)向的橫向拉動(dòng)及部門(mén)間協(xié)同力度弱;其次，項(xiàng)目一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)控制偏少，部門(mén)月度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)安排有較大的自由裁定空間，月度計(jì)劃考核對(duì)橫向目標(biāo)一致性、耦合性的驅(qū)動(dòng)力度弱;再次，職能部門(mén)與項(xiàng)目部考評(píng)指標(biāo)缺乏直接聯(lián)系，雙方協(xié)同性較差，且互相推諉責(zé)任，項(xiàng)目進(jìn)度常不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

　　第三，考核不客觀。首先，項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)缺少基準(zhǔn)周期標(biāo)準(zhǔn)，不利于通過(guò)基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定以及對(duì)非長(zhǎng)期性的周期項(xiàng)目進(jìn)行正向激勵(lì);其次，員工個(gè)人業(yè)績(jī)采取強(qiáng)制排序方式，部門(mén)負(fù)責(zé)人考核壓力過(guò)大，反而易造成平均主義(輪流坐莊)及唯結(jié)果導(dǎo)向，從而疏于業(yè)績(jī)及技能的溝通指導(dǎo)。

　　基于以上問(wèn)題和原因，M管理咨詢公司通過(guò)與F公司各級(jí)管理人員進(jìn)行詳細(xì)的溝通和討論，提出了“減少對(duì)員工絕對(duì)獎(jiǎng)懲的壓力，通過(guò)給壓力、留空間、講藝術(shù)并舉的方式促進(jìn)員工業(yè)績(jī)及能力的提升”的績(jī)效考評(píng)思想，將考核和激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。其中“給壓力”是指部門(mén)業(yè)績(jī)排序結(jié)果決定部門(mén)負(fù)責(zé)人、部門(mén)員工績(jī)效工資總額的增減：“留空間”是指部門(mén)內(nèi)取消員工業(yè)績(jī)強(qiáng)制排序，員工按實(shí)際考核分?jǐn)?shù)參與部門(mén)內(nèi)獎(jiǎng)金分配，給部門(mén)負(fù)責(zé)人留一定的變通空間：“講藝術(shù)”是指用業(yè)績(jī)壓力促使部門(mén)負(fù)責(zé)人用感化、獎(jiǎng)勵(lì)、輔導(dǎo)、交心等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)幫助員工業(yè)績(jī)提升而非追求對(duì)員工的絕對(duì)獎(jiǎng)懲。

　　同時(shí)，根據(jù)F公司的具體情況及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，M公司決定采取以下措施對(duì)原有考評(píng)制度進(jìn)行優(yōu)化：

　　首先，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并制定年度目標(biāo)，再將年度計(jì)劃分解為季度、月度目標(biāo)，形成以分解到月度的年度職能計(jì)劃+項(xiàng)目計(jì)劃+當(dāng)期臨時(shí)安排為重點(diǎn)的月度績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，并強(qiáng)化自上而下的目標(biāo)分解體系。

　　其次，從節(jié)點(diǎn)重要性、可控性兩個(gè)維度全面梳理并定義關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)作為計(jì)劃考核控制重點(diǎn);其中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)由公司總裁及各總裁助理組成的項(xiàng)目管理辦公室(PMO)進(jìn)行控制，并將控制結(jié)果納入PMO相關(guān)人員的績(jī)效考核中，一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)作為部門(mén)總監(jiān)及項(xiàng)目經(jīng)理月度考核控制點(diǎn)及考核指標(biāo)，一般員工則以月度計(jì)劃完成率作為主要考核指標(biāo)。

　　再次，參照公司以往工程進(jìn)度及行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)工程運(yùn)行進(jìn)度制定各級(jí)節(jié)點(diǎn)的基準(zhǔn)周期，以提高考核結(jié)果的客觀性，同時(shí)，設(shè)計(jì)基于項(xiàng)目最終開(kāi)發(fā)成果及部門(mén)節(jié)點(diǎn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制，以提高員工積極性。

　　最后，根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)排序結(jié)果確定部門(mén)績(jī)效工資總額，在此基礎(chǔ)上確定員工業(yè)績(jī)排序，按達(dá)標(biāo)率分配獎(jiǎng)金。同時(shí)部門(mén)負(fù)責(zé)人及人力資源部應(yīng)及時(shí)就績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行反饋、溝通和輔導(dǎo)，從而提高員工工作技能及工作積極性。

　　管理心得：

　　績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮的作用越來(lái)越大，然而作為企業(yè)管理人員尤其是人力資源工作者，絕對(duì)不能僅僅將考核作為獎(jiǎng)金分配的工具，而應(yīng)該把考核作為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，為人才的選、用、育、留提供依據(jù)。

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