案例分析:膨脹式發(fā)展的企業(yè)如何系統(tǒng)培養(yǎng)人才隊(duì)伍

　　某汽車(chē)整車(chē)和零部件企業(yè)是一家大型跨國(guó)公司，下屬控股子公司30余家，擁有轎車(chē)、SUV、皮卡及MPV四大品類(lèi)，現(xiàn)擁有50萬(wàn)輛整車(chē)產(chǎn)能。2003年至今，該公司由員工8000人增加到現(xiàn)在的30000余人，其中研發(fā)團(tuán)隊(duì)近3000人，中高層管理人員500多人，實(shí)現(xiàn)了人員、產(chǎn)能、銷(xiāo)量、效益的膨脹式發(fā)展。未來(lái)5年，公司計(jì)劃每年研發(fā)5個(gè)新車(chē)型，新增2個(gè)生產(chǎn)基地，在產(chǎn)能規(guī)劃上，公司將新增產(chǎn)能150萬(wàn)輛。

　　企業(yè)高速發(fā)展，人員能力、人才隊(duì)伍并未隨企業(yè)發(fā)展同步增長(zhǎng)。因人才培養(yǎng)機(jī)制滯后，人才儲(chǔ)備不足，企業(yè)出現(xiàn)“蜀中無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒”的用人荒：

　　一些因業(yè)務(wù)突出提拔的干部，并未帶來(lái)團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效，員工也怨聲載道，企業(yè)用棄兩難;

　　公司的幾千名技術(shù)人員，執(zhí)行的是單純的年功工資，工齡長(zhǎng)工資就高，不少年輕技術(shù)骨干紛紛另謀出路;

　　技術(shù)人才紛紛盯著管理崗位或者熬一年是一年，員工消極情緒泛濫，缺乏激情，創(chuàng)新乏力;

　　熱門(mén)培訓(xùn)有了就上，錢(qián)舍得為員工花了，但收效甚微，有的培訓(xùn)課程下來(lái)，公司甚至更加忙亂了;

　　在這樣的大背景下，該公司開(kāi)始在總部和各分子公司嘗試任職資格體系建設(shè)，以給員工職業(yè)生涯發(fā)展以指引、激勵(lì)，進(jìn)而建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的職業(yè)化的員工隊(duì)伍。兩年了，任職資格體系建立后，效果似乎并不明顯，以上問(wèn)題依然存在，員工甚至抱怨勞民傷財(cái)。方向?qū)α�，結(jié)果走樣，問(wèn)題出在哪里?下一步該怎么辦?企業(yè)高速發(fā)展，如何快速建立自己的人才隊(duì)伍，結(jié)束人才荒?人力資源部一籌莫展。2010年4月，我們應(yīng)邀為該企業(yè)作診斷。

　　經(jīng)過(guò)診斷，我們發(fā)現(xiàn)，該公司任職資格體系建設(shè)當(dāng)中主要存在如下問(wèn)題：

　　1、缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)

　　我們發(fā)現(xiàn)，在基礎(chǔ)文件方面，各分子公司對(duì)從事相同或相似工作崗位的叫法五花八門(mén)，不同層級(jí)5級(jí)最高還是1級(jí)最高叫法不一;各分子公司對(duì)哪些是核心人才說(shuō)法不一，對(duì)為什么做任職資格建設(shè)也缺乏統(tǒng)一口徑，沒(méi)有配套的應(yīng)用體系作支撐，缺乏對(duì)任職資格體系建立的系統(tǒng)規(guī)劃。

　　任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要系統(tǒng)解讀公司戰(zhàn)略并在全公司層面統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果事倍而功半。作為一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)，造成的不良后果更甚。

　　在建立的同時(shí)，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配。建立任職資格體系應(yīng)有利于職位之間的業(yè)務(wù)配合，為人員調(diào)配提供更大的空間;有利于打破部門(mén)、公司間的用人差異，實(shí)行統(tǒng)一的人才管理標(biāo)準(zhǔn);有利于員工自身能力的提高和職位適應(yīng)性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。因?yàn)槿绻�不從企業(yè)層次進(jìn)行規(guī)劃，就無(wú)法打破公司間、部門(mén)間的用人差異，公司業(yè)務(wù)拓展用人調(diào)配就會(huì)面臨較多阻礙。

　　2、資格標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)模糊可操作性不強(qiáng)。

　　在該公司的任職資格標(biāo)準(zhǔn)中，對(duì)顯性的經(jīng)驗(yàn)和成果的描述非常清晰，但是，對(duì)專(zhuān)業(yè)能力的描述模糊不清，不同層級(jí)之間對(duì)同一類(lèi)知識(shí)技能僅用“了解、熟悉、精通”做區(qū)別，使本來(lái)難以界定的能力更顯得籠統(tǒng)，這為資格評(píng)定判斷工作帶來(lái)不便，難免引起員工抱怨。同時(shí)，也不利于有計(jì)劃、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，培養(yǎng)員工。這也使的該企業(yè)的培訓(xùn)和以前并無(wú)變化，缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性，員工發(fā)展的推動(dòng)力也就無(wú)從談起。

　　資格標(biāo)準(zhǔn)由專(zhuān)業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和成果(或者說(shuō)貢獻(xiàn))三部分組成，不同級(jí)別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標(biāo)準(zhǔn)界定了每個(gè)級(jí)別的員工應(yīng)該做什么，能做什么以及能夠做到什么程度。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實(shí)際又有一定前瞻性的資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格管理體系取得成功的關(guān)鍵。不合適的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給任職資格等級(jí)評(píng)定工作帶來(lái)巨大困難，使得任職資格評(píng)定工作成為一種形式。

　　3、任職資格管理體系缺乏系統(tǒng)的應(yīng)用機(jī)制的支撐，沒(méi)有與人力資源模塊的有效接口，特別是激勵(lì)機(jī)制。

　　任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、薪酬、培訓(xùn)、績(jī)效緊密聯(lián)系在一起的，這是任職資格落地的保障。

　　兩年來(lái)，該企業(yè)的任職資格除了最初的評(píng)估，以及應(yīng)用在培訓(xùn)、招聘上外，其他時(shí)間幾乎在睡大覺(jué)，企業(yè)固有的薪酬和激勵(lì)模式幾乎沒(méi)有因?yàn)槿温氋Y格建立而發(fā)生任何改變，無(wú)法形成對(duì)員工自動(dòng)自發(fā)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的牽引作用，任職資格建立形同虛設(shè)。

　　我們知道，不同的資格等級(jí)往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應(yīng)的激勵(lì)措施也應(yīng)該有所差異。企業(yè)必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達(dá)到“激勵(lì)相容”。激勵(lì)機(jī)制的缺失和扭曲會(huì)造成任職資格管理體系的失敗。

　　任職資格體系是從員工稱(chēng)職度角度出發(fā)，對(duì)員工能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

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