案例分析：三個下屬+兩個Leader的團隊生存術(shù)

　　案例

　　部門間的重組或者團隊人員的精簡，在不確定的經(jīng)濟環(huán)境下是常有的事。這不，金融海嘯一來，知名企業(yè)S便開始了縮減開支，精簡人員。其中兩個負責相關(guān)業(yè)務的部門被整合成了一個，原來的11個成員精簡到了5個———2個拍板的Leader和3個負責執(zhí)行的小兵。人少了，溝通卻變得更加復雜，簡直可以說，既苦了Leader，又苦了團隊成員。

　　先說苦了Leader.兩位Leader都是剛被提拔起來不久的新生管理者，可以想見，在這種情況下，兩人都想突出自己在部門工作中的重要性，都想自己“說了算”并擁有最后“拍板”的權(quán)力。顯然，他們相互之間不買賬。不過讓Leader A感到困惑的是，在縮預算減開支的背景下，原來負責的一大塊業(yè)務被砍掉了，自己雖然掛著“Leader”的頭銜，卻是光桿司令一個，手下沒有一卒可以調(diào)遣。而Leader B的原屬下沒受到影響，完整無缺。

　　剛開始時，Leader A心理多少有點落寞，有很多不適應。譬如Leader B每周都會和T eam的成員會晤，回顧工作進程。Leader A感覺自己好像被孤立了一樣，開始為沒有權(quán)力而感到擔憂，甚至明著對L eaderB的權(quán)力進行爭奪，提出把Leader B的助理歸到自己門下，明著攬屬于Leader B的職責工作。Leader A又采取逐步蠶食的方法，把自己手頭的工作分給L eaderB的手下去做。Leader B也顯出了自己的強硬，根本不予屈服，與Leader A進行了拉鋸式的權(quán)力爭奪，讓下屬把完成的任何任務都要抄送給自己，并搶先一步拿到下屬遞交的任務，給予反饋意見。

　　一場明爭暗斗的權(quán)力之爭持續(xù)了整整兩個月，并蔓延到整個部門。

　　再看苦了團隊成員。究竟誰拍板才算數(shù)?看似簡單的團隊，溝通、確認流程卻變得異常復雜。LeaderA強烈要求部門成員把上交給B的工作都要CC給自己。好不容易，經(jīng)過了Leader B的確定，Leader A卻說自己還沒時間來得及看，所以還要一定的時間和周期等待他的確認。由于兩位Leader風格迥異，往往一種方案要被改成兩個版本!心理上的、外界的、工作本身的、還有部門內(nèi)部的壓力交織在一起，讓團隊成員困惑焦慮和無所適從，甚至對公司目前的管理產(chǎn)生懷疑，對自己繼續(xù)留在公司產(chǎn)生懷疑。

　　這種權(quán)力爭奪，卻沒有獲得任何結(jié)果。沒有企業(yè)會容忍不成熟的管理者在危機形勢下不明智的選擇，針對這種管理局面，公司沒有絲毫要在兩者之中選擇其一的想法，而是從另外一個部門空降了一位新領(lǐng)導。兩位Leader原本的期望更加遙遙無期，看不到任何希望。兩人之間的權(quán)力爭奪也開始熄火，轉(zhuǎn)向和平相處。

　　點評

　　從公司層面的反思&個體間的互惠合作機制

　　本案例的外部環(huán)境是金融危機的產(chǎn)生。為了應對危機，組織內(nèi)部進行了變革，精簡人員以縮減開支。

　　一般情況下，在人員精簡的變革中，需要從公司層面重新梳理公司內(nèi)部職權(quán)關(guān)系，但顯然該公司沒有進行必要的后繼管理來控制風險的產(chǎn)生。

　　從公司層面重新梳理內(nèi)部職權(quán)關(guān)系中最簡單也是最有效的方式就是對結(jié)構(gòu)進行重構(gòu)和優(yōu)化，并對調(diào)整后的結(jié)構(gòu)進行職位的分析，并將變化后的職位責任落實到個人層面。在此案例中，人員精簡后Leader A和LeaderB的職責已經(jīng)發(fā)生了變化，而問題的產(chǎn)生在于，公司組織層面在發(fā)生變化后沒有明確兩人的職責———這相當于人為地造成了兩位團隊管理者的工作沖突。事實上這在中國企業(yè)中是一個很普遍的現(xiàn)象，本案例中兩位Leader管理困境的產(chǎn)生首先需要從公司組織層面予以反思。

　　而對于組織中的團隊管理者，如何處理好由此可能引發(fā)的工作沖突，則需要適當?shù)募记�。這些技巧包括：與對方結(jié)成或重新結(jié)成聯(lián)盟，在協(xié)同合作的基礎(chǔ)上建立雙方的關(guān)系，同時采用對話協(xié)商，避免沖突的產(chǎn)生，力爭形成雙贏的局面。

　　互惠互利，這是合作的基礎(chǔ)。只有付出了，才可能得到回報，這是人與生俱來的、根深蒂固的思維方式。如果LeaderA想要接手更多工作，那么他需要思考的是：我能為Leader B付出什么、他能從我這兒得到什么，并實際做出行動上的反應。一旦LeaderA做出了某種付出，LearderB也很可能因互惠心理而做出同樣的反應。同時，當你發(fā)現(xiàn)對方做出讓步之后，自己也會跟著做出進一步讓步。至此，一個良性循環(huán)的合作機制開始形成。

　　同時，在工作中，有一些項目難免會有一些重疊交叉的地方。不要把這看作是權(quán)力和地位之爭的機會，而要將其視為體現(xiàn)個人專業(yè)性和影響力的機會。此外，更多地與其他部門進行溝通，提升自己在整個組織中的影響力和發(fā)展空間，窩內(nèi)斗，只會兩敗俱傷。當然，短期的權(quán)宜是為了長遠的發(fā)展，需要在適當?shù)臅r機積極謀求調(diào)整。

　　此外，如果LeaderA和B認為自己當之無愧應成為負責兩個部門的管理者，明智的做法絕不是在兩者之間爭奪，而是應向上級管理者主動爭取，而后者也負有平衡管理架構(gòu)的責任。

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