案例分析：青島DH公司人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策

　　青島DH公司是由歸國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)辦的國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)家發(fā)改委支持建設(shè)的中國(guó)唯一的一家國(guó)家系列微生態(tài)產(chǎn)業(yè)化基地，是中國(guó)最大的微生態(tài)產(chǎn)業(yè)化基地，，是科技部四項(xiàng)“863”微生態(tài)科研計(jì)劃項(xiàng)目承擔(dān)單位，是國(guó)際益生菌協(xié)會(huì)會(huì)員，是青島市微生態(tài)工程技術(shù)研究中心所在地。面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，加強(qiáng)人力資源管理己成為公司關(guān)注的課題。本文在對(duì)公司人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源管理進(jìn)行分析研究。

　　一、人力資源管理簡(jiǎn)述

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更增強(qiáng)了對(duì)勞動(dòng)者知識(shí)的依賴，人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)知識(shí)的人才已為企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的資源。

　　人力資源管理的發(fā)展和演變主要經(jīng)歷了三個(gè)階段。一是人事管理階段。這是人力資源管理的萌芽階段，人事管理主要為事務(wù)性的工作，在企業(yè)中地位較低，員工與企業(yè)關(guān)系屬于單純的聘用關(guān)系，同其他機(jī)器、設(shè)備一樣，員工被企業(yè)視為成本負(fù)擔(dān)。二是人力資源管理階段。在這一階段，組織的人事管理發(fā)展為全方位的開(kāi)放式管理，由對(duì)員工的監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)為對(duì)員工的人性激發(fā)，由消極的懲罰轉(zhuǎn)為積極的激勵(lì)，及重視員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，但管理的出發(fā)點(diǎn)仍是將員工角色物質(zhì)化，即將員工等同于資源看待。三是人力資本管理階段。這一時(shí)期，人力資本理論成為人力資源管理的基礎(chǔ)理論，管理目的是綜合考慮企業(yè)利益與員工利益，形成利益共同體，管理的重心由以物為中心向以人為中心轉(zhuǎn)移，視員工為投資者;人力資源管理更趨于強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)。

　　相比較而言，中國(guó)對(duì)人力資源管理的研究和實(shí)踐相對(duì)滯后。我國(guó)企業(yè)的人力資源管理仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段，企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策，許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善，人力資源管理職能沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，十分缺乏如何將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑，這是我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高人力資源管理水平的瓶頸。

　　二、青島DH公司人力資源管理現(xiàn)狀分析

　　經(jīng)過(guò)筆者在公司一年的觀察，認(rèn)為該公司正處在傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的過(guò)渡時(shí)期，許多基礎(chǔ)性的工作有待于完善和系統(tǒng)化、規(guī)范化。通過(guò)人力資源管理調(diào)研，發(fā)現(xiàn)以下方面存在著不足：

　　1、組織結(jié)構(gòu)的不合理

　　(1)職位缺省�，F(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出，現(xiàn)有的公司體系在總經(jīng)理之下設(shè)有副總經(jīng)理4名，分別為生產(chǎn)副總、研發(fā)副總、行政副總、市場(chǎng)及銷售副總。在現(xiàn)有在職人員中除了總經(jīng)理之外，花名冊(cè)中雖有一位副總，但那是一位北大教授在此掛名的副總，從不參與公司事務(wù)管理。同樣，在各個(gè)部門中，部門總監(jiān)、經(jīng)理、主管缺失嚴(yán)重，有的部門只有副主管主持工作，中層職位缺失的情況非常突出。

　　(2)管理層級(jí)過(guò)多。除職位缺省外，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中還存在管理層級(jí)過(guò)多的情況，在行政組織結(jié)構(gòu)圖中，管理層級(jí)雖然只有4級(jí)，而且副總這一級(jí)出現(xiàn)整體缺失，但是在每個(gè)部門中設(shè)計(jì)管理層太多。其職務(wù)高低依次為總監(jiān)、經(jīng)理(正、副)、主管(正、副)，無(wú)形中增加了管理的垂直層級(jí)。如果一件工作要向上匯報(bào)的話要經(jīng)過(guò)層層領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)，難免會(huì)效率低下。

　　(3)多頭管理與越級(jí)指揮。雖然公司組織結(jié)構(gòu)是垂直型的管理模式，但是日常工作中存在多頭管理和越級(jí)指揮問(wèn)題。部門中管理層級(jí)設(shè)置過(guò)多，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)較多，要么多頭領(lǐng)導(dǎo)，要么不作為，沒(méi)人領(lǐng)導(dǎo)。再有就是最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常越過(guò)中級(jí)層級(jí)直接指揮員工，越級(jí)指揮，造成部門內(nèi)的工作被動(dòng)。其后果：一是在具體工作中讓下屬無(wú)所適從;二是使下屬逐步喪失自我決策和團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的能力和愿望，從而使得所有問(wèn)題上交到最高管理層來(lái)協(xié)調(diào)解決，增加了管理成本。

　　(4)過(guò)分集權(quán)，中層管理者的主觀能動(dòng)性難以發(fā)揮。目前的組織結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，公司上下，事無(wú)巨細(xì)都要經(jīng)老總一人審批。這種結(jié)構(gòu)有時(shí)候有利于快速解決問(wèn)題，但當(dāng)老總出差不在時(shí)容易造成決策緩慢。甚至日常決策可能久拖不決，于是工作效率也逐步下降，進(jìn)而，整個(gè)管理系統(tǒng)運(yùn)行不暢。其更重要的危害是，廣大中層管理者認(rèn)為大事小事都于己無(wú)關(guān)，只要請(qǐng)示老總定奪就行了，主觀能動(dòng)性難以發(fā)揮，創(chuàng)造力被埋沒(méi)，企業(yè)發(fā)展缺乏活力。

　　2、人力資源管理的基本功能遠(yuǎn)未充善，管理的規(guī)范性、系統(tǒng)性和科學(xué)性較差

　　(1)工作分析尚需進(jìn)一步深入。工作說(shuō)明和工作規(guī)范的針對(duì)性及具體性、系統(tǒng)性不足，容易造成工作職責(zé)界定不夠準(zhǔn)確、溝通渠道不明、工作重疊以及人員評(píng)價(jià)不到位等問(wèn)題。在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時(shí)性工作比較多，隨意性比較大，容易造成職工的反感。

　　(2)缺乏科學(xué)的員工績(jī)效管理系統(tǒng)�，F(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)僅是一種指標(biāo)考評(píng)，在績(jī)效管理及具體工具的應(yīng)用上存在較大的誤區(qū)。單純的指標(biāo)考評(píng)不能正確地衡量所有部門與員工的工作表現(xiàn)，僅用工資反映績(jī)效考評(píng)結(jié)果的方式，容易造成員工的對(duì)立和抵觸情緒。雖然l00%的員工都參加績(jī)效考評(píng)，但都看不到考評(píng)結(jié)果，只能通過(guò)工資來(lái)獲得對(duì)結(jié)果的認(rèn)識(shí)，很多員工反映無(wú)明確的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)規(guī)范。

　　公司的日常檢查等考核結(jié)果經(jīng)常在一樓大廳進(jìn)行公示，在公示中見(jiàn)到最多的是各種處罰通報(bào)，很多員工均表示此舉僅僅是以罰代管，未能起到正確引導(dǎo)員工行為的目的，甚至帶來(lái)極大的負(fù)面影響，導(dǎo)致員工消極怠工，員工的抵觸情緒較為嚴(yán)重。09年以來(lái)，公司用于正面激勵(lì)的各種表彰逐漸增多，但相比之下還是以處罰居多。一味進(jìn)行負(fù)激勵(lì)，而不采用諸如正強(qiáng)化及其它激勵(lì)措施的話，就難以創(chuàng)造一種良好的工作氛圍。

　　(3)薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理。公司大多職工的工資基本為定額工資，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，考核滿分全額發(fā)放，有扣分就不能全額發(fā)放，所以拿定額工資的往往拿不到全額工資。而譬如招商等部門職工的工資與業(yè)績(jī)量、回款額等指標(biāo)掛鉤，基本工資很低，如果業(yè)務(wù)完成的不好，往往實(shí)際收入偏低，員工缺乏基本的職業(yè)安全感，起不到激勵(lì)的作用。公司成立的保健品項(xiàng)目小組成員工資與保健品銷售業(yè)績(jī)100%掛鉤，導(dǎo)致了保健品小組成員的集體辭職。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)不能正確反映員工的工作價(jià)值，員工缺乏共同愿景，這對(duì)于企業(yè)面向市場(chǎng)、開(kāi)展真正意義上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不利。

　　(4)缺乏完善的培訓(xùn)體系。人力資源的開(kāi)發(fā)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵，公司目前尚未形成完善的人力資源開(kāi)發(fā)管理體系，甚至連人力資源部的工作人員都沒(méi)有配齊，公司大部分職工均參加過(guò)公司內(nèi)的各種培訓(xùn)，但培訓(xùn)主要局限在公司發(fā)展史、規(guī)章制度等方面，專業(yè)知識(shí)及管理技能培訓(xùn)較少。絕大部分職工未參加過(guò)公司以外的培訓(xùn)。

　　3、授權(quán)不恰當(dāng)

　　在調(diào)研中，廣大中層管理人員表示授權(quán)不恰當(dāng)、太少，渴望更多授權(quán)。公司高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以“任務(wù)型”為主導(dǎo)，對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略員工的需求和滿足，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極大地挫傷了員工的創(chuàng)造熱情，員工的參與度低，工作積極性受到較大影響。合理恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以減輕最高管理層的決策負(fù)擔(dān)，從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，也是激勵(lì)中層管理人員積極性和提高管理技能的一種方法。目前公司高層管理者可能因?yàn)閱T工能力不足而有“授權(quán)擔(dān)憂”，授權(quán)傾向低。

　　4、員工滿意度低，人員流動(dòng)率較高。

　　經(jīng)過(guò)筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有60%的員工表示對(duì)工作現(xiàn)狀不怎么滿意，特別是薪酬水平;有50%的調(diào)查對(duì)象表示自己有晉升希望，且缺乏明確的晉升政策。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司自03年成立運(yùn)營(yíng)至今，公司各種原因離職的員工達(dá)200多人，是現(xiàn)有在職職工的2倍多，頻繁的人員流動(dòng)，不利于企業(yè)穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展與成功離不開(kāi)員工全方位的參與;企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)方略要想得到員工的支持離不開(kāi)員工參與，開(kāi)發(fā)人力(人才)資源對(duì)于企業(yè)而言至關(guān)重要，其手段離不開(kāi)員工參與，因而提高員工滿意度決定企業(yè)的興衰。

　　三、建議與對(duì)策

　　針對(duì)公司人力資源管理現(xiàn)狀，結(jié)合管理學(xué)理論，以及國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出如下建議和對(duì)策：

　　1、建立完善的人力資源管理體系基礎(chǔ)平臺(tái)

　　人力資源管理體系基礎(chǔ)平臺(tái)是企業(yè)制定完善、規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理政策、體系、制度的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和可靠依據(jù)。根據(jù)公司人力資源管理體系基礎(chǔ)平臺(tái)的現(xiàn)狀，按照企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和目前實(shí)際狀況的要求，重新設(shè)置企業(yè)的組織架構(gòu)，明確劃分各部門的職能，并根據(jù)實(shí)際工作需要，合理地進(jìn)行職位設(shè)置。同時(shí)，采用科學(xué)的方法對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行系統(tǒng)、規(guī)范的職位分析和職位評(píng)價(jià)，明確各個(gè)職位的工作職責(zé)，完成對(duì)工作職責(zé)的量化，為建立科學(xué)合理的薪酬與績(jī)效管理體系打下基礎(chǔ)。

　　2、制定完善、規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系

　　制定完善、規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理政策、體系、制度是企業(yè)人力資源管理工作實(shí)現(xiàn)規(guī)范與高效運(yùn)作的保障。當(dāng)前應(yīng)注重加強(qiáng)以下幾方面工作：

　　(1)在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，設(shè)計(jì)公平合理的薪酬體系。通過(guò)崗位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，參考外部行業(yè)薪酬水平實(shí)現(xiàn)外部公平，通過(guò)業(yè)績(jī)考評(píng)實(shí)現(xiàn)自我公平，保持各級(jí)員工收入的合理差距，減小或消除人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，使薪酬真正起到激勵(lì)的作用。

　　(2)建立系統(tǒng)、有效的績(jī)效管理體系。綜合評(píng)價(jià)員工的工作行為、工作效果以及主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù)。

　　(3)建立高效、規(guī)范的培訓(xùn)體系。根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)結(jié)果確定培訓(xùn)目標(biāo)和需求，有選擇地對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。

　　(4)制定一套科學(xué)規(guī)范的招聘制度，實(shí)現(xiàn)人員招聘的科學(xué)化。

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