人力資源管理師案例分析：任正非的用人術(shù)

　　最有中國(guó)特色的公司，亦無(wú)法繞開民營(yíng)企業(yè)最頭疼的接班人問(wèn)題。任正非的用人術(shù)及格嗎?

　　作為是最能代表中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)力量的企業(yè)之一，華為手握專利、低價(jià)兩把利劍一度無(wú)堅(jiān)不摧。但在公司管理上，任正非精神領(lǐng)袖的作用卻成為一柄雙刃劍，成就了華為的崛起，也為華為預(yù)設(shè)了一個(gè)難以逾越的高度。

　　誰(shuí)接任正非權(quán)杖?華為已經(jīng)不能再回避這個(gè)問(wèn)題。

　　出走的天才少年

　　44歲開始創(chuàng)業(yè)的任正非一直在華為內(nèi)宣揚(yáng)要尋找接班人。曾經(jīng)，業(yè)界看好華中科技大學(xué)畢業(yè)的技術(shù)天才李一男。

　　李一男，1992年即加入華為，工號(hào)在1000以內(nèi)，一度位居華為常務(wù)副總裁兼中央研究部總裁，被華為員工以及公眾打造為絕頂聰明、個(gè)性剛烈、年少得志的形象，并被中國(guó)通訊業(yè)教父任正非視為如同己出的高科技英雄和偶像。

　　1992年，李一男作為一名實(shí)習(xí)生出現(xiàn)在華為，當(dāng)時(shí)他還只是華中科技大學(xué)二年級(jí)的碩士研究生。初來(lái)乍到的李一男對(duì)任正非的諸如“華為鼓勵(lì)人人當(dāng)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧”等管理思想和見(jiàn)解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼識(shí)珠，注意到了這位年輕人所具有的潛質(zhì)。

　　隨即，還是實(shí)習(xí)生的李一男被委任主持開發(fā)一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，按照李一男的要求，華為需要為此購(gòu)買一套價(jià)值20萬(wàn)美元的外國(guó)設(shè)備。當(dāng)時(shí)，處于創(chuàng)業(yè)階段的華為財(cái)力并不雄厚，20萬(wàn)美元對(duì)于華為來(lái)說(shuō)并不是一筆小數(shù)目。但任正非力排異議，依舊認(rèn)可了李一男的提議。

　　由于市場(chǎng)和研發(fā)環(huán)境突然變化，李一男主持的項(xiàng)目意外擱淺，剛買來(lái)的設(shè)備也一下子成了廢品，20萬(wàn)美元打了水漂。但任正非卻出人意料地表現(xiàn)得很大度，并沒(méi)有責(zé)備還在惴惴不安的李一男。在任正非看來(lái)，年輕人搞技術(shù)開發(fā)碰壁是常有之事，最重要的是能夠從中吸取教訓(xùn)重新再來(lái)。

　　士為知己者死。任正非的大度讓李一男心懷感激，1993年6月，碩土畢業(yè)的李一男義無(wú)反顧地走進(jìn)了華為。任正非堅(jiān)持根據(jù)業(yè)務(wù)能力不拘一格提拔人才的原則，于是23歲的李一男開始成為華為的一顆耀眼新星：兩天時(shí)間里，李一男升任華為工程師;兩個(gè)星期后，因解決一項(xiàng)技術(shù)難題，被破格聘為高級(jí)工程師;半年后，因工作出色出任華為最重要的中央研究部副總經(jīng)理;兩年后，李一男因?yàn)樵谌A為C&C08萬(wàn)門數(shù)字程控交換機(jī)的研制中貢獻(xiàn)突出，被提拔為華為中央研究部總裁以及華為總工程師;四年后，27歲的李一男成為華為最年輕的副總裁，亦被認(rèn)為是任正非準(zhǔn)接班人。

　　有著同樣直率性格的李一男和任正非情同父子。但在任正非讓他歷任營(yíng)銷委員會(huì)主任、華為電氣總裁、北京研究所所長(zhǎng)等職后，30歲的李一男選擇了自主創(chuàng)業(yè)，這在當(dāng)時(shí)的華為受到了鼓勵(lì)。任正非親自在深圳當(dāng)時(shí)最好的五洲賓館為其送行。

　　按李一男離別時(shí)的承諾，他會(huì)做華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的代理商。出乎意料的是，一年后李一男組建的港灣網(wǎng)絡(luò)公司，引入了風(fēng)險(xiǎn)投資基金，開發(fā)自主品牌產(chǎn)品，還吸引了一大批華為原來(lái)的技術(shù)骨干，儼然成為“小華為”。

　　此舉令任正非震怒，盡管港灣的收入連華為的零頭都不到。華為還是專門成立了“打港辦”，在與港灣公司競(jìng)標(biāo)時(shí)，以低到兩折的價(jià)格賠本競(jìng)標(biāo)。對(duì)港灣的骨干員工，華為進(jìn)行高薪挖角，外界稱，華為“熟悉港灣每一個(gè)細(xì)節(jié)，幾乎可以挖走它想要的任何人”。

　　在港灣上市前夕的關(guān)鍵時(shí)刻，一封來(lái)自華為公司的律師函發(fā)到了港灣公司，要求其解釋若干知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，并聲明以法律訴訟為底線，這徹底打亂了港灣的上市計(jì)劃。

　　此時(shí)的港灣只剩下被西方巨頭收購(gòu)的機(jī)會(huì)，當(dāng)西門子有意收購(gòu)時(shí)，華為派出以董事長(zhǎng)為首的團(tuán)隊(duì)和西門子交涉�？紤]到和華為在3G項(xiàng)目上的戰(zhàn)略合作，西門子放棄了收購(gòu)計(jì)劃。

　　事情最終以最出乎意料的方式收尾：2006年6月，華為收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男重回華為。盡管還是副總裁和首席科學(xué)家，但他已經(jīng)不再是核心團(tuán)隊(duì)EMT的成員，而華為副總裁有一百多個(gè)。歸來(lái)后的李一男對(duì)相對(duì)平淡的職位保持著一貫的睿智和自信，同時(shí)增加了更多的沉穩(wěn)持重。

　　2008年10月6日，百度宣布任命李一男為公司首席技術(shù)官，李一男自此便與“華為準(zhǔn)接班人”失之交臂。今年1月，李一男離開百度加盟中國(guó)移動(dòng)，任12580運(yùn)營(yíng)公司CEO，后深居簡(jiǎn)出，再不面見(jiàn)媒體。

　　淡去的英雄舊事

　　多年前，華為核心管理團(tuán)隊(duì)第三代代表人物之一的副總載徐直軍在公司內(nèi)部發(fā)表了一篇題為《別了，猛張飛》的演講，以此和華為市場(chǎng)等部門過(guò)往狼性十足、粗獷有余細(xì)致不足的作風(fēng)話別，強(qiáng)調(diào)公司近年管理變革后提倡的團(tuán)隊(duì)合作、流程化作業(yè)。

　　這位以作風(fēng)強(qiáng)悍、反應(yīng)機(jī)敏著稱的“猛將”，是華為EMT中除了總裁任正非之外，公眾形象唯一略帶有個(gè)性特征的人物。董事長(zhǎng)孫亞芳、副總裁費(fèi)敏(主管產(chǎn)品與研發(fā))、洪天峰(主管運(yùn)作與交付系統(tǒng))、紀(jì)平(主管財(cái)經(jīng)管理)、胡厚(主管銷售與服務(wù))——大都低調(diào)而沉穩(wěn)，公開場(chǎng)合職業(yè)化的臉譜更為突出，鮮有公開言論和鮮明個(gè)性，傳奇與故事更是無(wú)跡可尋。

　　這與華為上世紀(jì)90年代中期前后英雄輩出的景象迥然不同。

　　那時(shí)候，除了任正非，至少還有兩位才俊——鄭寶用與李一男在華為迭蕩起伏的傳奇與故事中被一再提及，一位追隨任正非創(chuàng)業(yè)至今、情如兄弟，一位深得任正非欣賞并與其形同父子。鄭李二人留給公眾的形象符合華為早期創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段的品味——技術(shù)標(biāo)兵。

　　鄭寶用主持開發(fā)了幾款華為最早的自主研發(fā)的交換機(jī)，是華為第一個(gè)出任總工程師的技術(shù)領(lǐng)袖;李一男屬于當(dāng)年華為技術(shù)少壯派，主持開發(fā)了華為光網(wǎng)絡(luò)、GSM、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品，是華為躋身移動(dòng)通訊的領(lǐng)導(dǎo)型人物。

　　除此以外，鄭李二人身上還有或多或少被外界涂抹上的傳奇?zhèn)�性：江湖氣質(zhì)、不修邊幅、性情中人。而在那些無(wú)數(shù)次假設(shè)的“接班人”猜想中，鄭李被當(dāng)成最為熱門的人選。

　　但是，隨后發(fā)生的一場(chǎng)內(nèi)部大戰(zhàn)，卻是任正非史料未及的。1996年出任中央研究部總裁之后，李一男在華為的地位急劇上升。之所以讓李一男接替鄭寶用的研發(fā)大權(quán)，任正非有兩個(gè)考慮，一是因?yàn)槔钜荒械募夹g(shù)能力非常突出;二是希望通過(guò)他與鄭寶用一新一老、創(chuàng)新精神和經(jīng)驗(yàn)豐富的組合確保華為技術(shù)方向的正確性。

　　任正非其實(shí)還有一個(gè)考慮沒(méi)有說(shuō)：難分難舍的一體兩面，再加上華為當(dāng)時(shí)還處于摸索階段，并不知道應(yīng)該如何妥善解決兩者之間的關(guān)系，更沒(méi)有明確的決策與制衡機(jī)制。所以，雖然鄭寶用已經(jīng)不具體負(fù)責(zé)研發(fā)了，但是出于多年的習(xí)慣，他還是會(huì)經(jīng)常過(guò)問(wèn)研發(fā)的具體項(xiàng)目情況，甚至繼續(xù)對(duì)某些具體項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)號(hào)施令。

　　對(duì)此，年輕氣盛的李一男當(dāng)然非常不悅。隨著地位的不斷提升，他對(duì)鄭寶用的這種做法從不悅到不滿，發(fā)展到后來(lái)兩人的矛盾激化，持續(xù)一年之久的“鄭李”大戰(zhàn)便由此展開。

　　為了在他們倆人間建立起平衡，有一段時(shí)間，任正非還出面做和事老。在一次中研部高層干部會(huì)議上，任正非說(shuō)：“鄭寶用和李一男，一個(gè)是比爾，一個(gè)是蓋茨。只有兩個(gè)人合在一起，才是華為的比爾。蓋茨�！�

　　但是這場(chǎng)大戰(zhàn)越來(lái)越不受控制，使得華為內(nèi)部無(wú)所適從，部門之間矛盾重重，任正非只好不顧李一男在萬(wàn)門機(jī)開發(fā)項(xiàng)目上的出色表現(xiàn)，將他調(diào)離研發(fā)部門。但這對(duì)當(dāng)時(shí)的李一男而言，并非心甘情愿，最終這也成為李一男出走華為的導(dǎo)火線。

　　2002年2月的某天，鄭寶用在工作中突然昏倒而被檢查出了患有惡性腦瘤，當(dāng)時(shí)被診斷為生還希望非常渺茫。但是，在任正非的堅(jiān)持下，2002年下半年，鄭寶用被送往美國(guó)治療。僅僅過(guò)了一年，奇跡竟然發(fā)生了，鄭寶用的腦腫瘤完全消失。雖然沒(méi)有人可以肯定他的病將來(lái)不再?gòu)?fù)發(fā)，但至少他又可以開始過(guò)上正常人的生活了。

　　不過(guò)，經(jīng)歷了如此一場(chǎng)空前的浩劫之后，鄭寶用已經(jīng)無(wú)法再像以前那樣全力投入工作了。而當(dāng)時(shí)恰恰是華為開始籌備私募和境外上市的關(guān)鍵時(shí)期，任正非左右臂膀盡失，其心情可想而知，而且這對(duì)華為的影響也不言而喻。

　　可以想見(jiàn)，任正非對(duì)于這些代價(jià)一定感到非常痛苦。但是，這種痛苦反過(guò)來(lái)進(jìn)一步加劇了他對(duì)于“不依賴于人的制度”的追求。

　　案例探討：傷殘補(bǔ)助按照實(shí)際工資還是按繳費(fèi)工資

　　案例探討：勞務(wù)派遣人員發(fā)生勞動(dòng)糾紛該找誰(shuí)

　　案例探討：病假中回單位干活受傷也屬工傷