人力資源考試案例分析：讓距離產(chǎn)生“美”

　　在一家處于家族式管理階段的民營企業(yè)，該公司董事長的女婿張先生留學(xué)歸來出任總經(jīng)理。張先生回到國內(nèi)工作時間較短，他習(xí)慣于用國外的較高工作標準要求本公司的員工，經(jīng)常采取訓(xùn)斥的方式與員工溝通，有位女員工還被訓(xùn)哭過。員工們對張先生產(chǎn)生畏懼，覺得他難溝通，主動拉開與他的距離。張先生分管部門的部分員工提出了調(diào)換工作部門或是辭職的申請。

　　在筆者與張先生的接觸過程中，了解到他其實是一位對自己要求嚴格的完美主義者，做任何事情都希望能夠做到最好。歸國回來不久加入這家公司，理想與國內(nèi)現(xiàn)實的差距讓張先生工作過程中有些急躁，工作方式不恰當讓他與員工的距離越來越遠。

　　經(jīng)過與張先生的幾次非正式溝通，筆者委婉地提到這個問題，張先生很聰明地轉(zhuǎn)換了工作方式，在工作中以表揚和激勵為主，多給員工鼓勵和微笑，很快得到下屬員工的認同，拉近了與同事的距離。同時，公司的工作效率和效益得到了很快提升，工作氛圍也越來越好。

　　在職場中，管理層與員工的合適距離與以下三個方面因素相關(guān)：職場管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工的個性類型和工作內(nèi)容的性質(zhì)。

　　第一，管理者的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，決定不同距離。

　　魅力型管理者，無論在平時還是工作中，他們都能很好的處理各種問題，他們只需要做好自己就可以，管理層與員工之間的距離遠近由管理層來定，他們愿意遠就遠，他們愿意近就近。

　　任務(wù)型管理者，他們動手做事的能力很強，但情商不太高，這類管理者最好和員工保持一定的距離，不能和員工過于親密，否則會給工作帶來障礙。

　　情感型管理者，他們的工作能力也許不是很強，但情商卻很高，他們常常和員工打成一片，能對員工產(chǎn)生很強的感染力，使員工感到溫暖并更努力地工作。

　　如果管理者不屬于以上任何一種類型，工作能力和情商屬于正常水平，因為機遇比較好，成為了管理者，這種情況下管理者就需要和員工保持一定的距離，但又不能太遠，盡量做到平易近人、以德服人。

　　第二，員工的迥異個性，決定不同距離。

　　有些員工是過度依賴型，需要工作中管理層的輔導(dǎo)與支持，距離就需要較近，工作中領(lǐng)導(dǎo)層多給予培養(yǎng)和溝通;有些員工是自我完善型，遇到問題自我學(xué)習(xí)提高能力很強，距離可以較遠，工作完成時及時檢查、驗收就可以;還有些員工是屬于傳統(tǒng)管理型，介于前二者之間，對部分工作任務(wù)能夠獨立完成，對部分工作任務(wù)需要上級的支持和指導(dǎo)，這樣就需要根據(jù)實際情況把握合適的距離尺度。

　　第三，工作性質(zhì)不同，決定不同距離。

　　有些工作屬于簡單勞動，可替代性強、重復(fù)性的工作，管理層只需要明確工作要求與工作標準，在工作過程中可與員工保持一定距離，讓員工專心工作，不受干擾和影響，提高工作效率。有些工作是屬于復(fù)雜勞動，研發(fā)型工作、創(chuàng)意型工作，需要管理層與員工近距離開展頭腦風(fēng)暴、多溝通、多討論才能夠共同達成工作目標。還有些工作是復(fù)合型的，某個階段是標準化的簡單勞動，其他階段是較復(fù)雜的智力勞動，也需要管理層根據(jù)工作進程合理控制與員工的距離。

　　但凡是管理者，都要注意公私分明，并爭取在“公平、公正、公開”的情況下打造一支團隊：根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、結(jié)合員工的個性類型和工作內(nèi)容的性質(zhì)不同確定自己與員工的恰當距離，提高工作效率，讓距離產(chǎn)生“美”。

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