人資案例：從國(guó)美爭(zhēng)奪戰(zhàn)看家族企業(yè)的治理難題

　　即便這幕中國(guó)商業(yè)豪門的大戲暫告一段落，中國(guó)家族企業(yè)未來(lái)將遭遇的公司治理方面的難題，比如，如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，如何有效地授權(quán)給非家族經(jīng)理層等問題，隨著創(chuàng)業(yè)一代交棒時(shí)期的到來(lái)，可能將越來(lái)越近。今天是黃光裕家族劇看客的企業(yè)家，或許不久以后就是類似故事的主角。

　　自8月4日矛盾公開化，直至9月28日水落石出，國(guó)美的控制權(quán)之爭(zhēng)仿佛一出精心編寫的大戲，演繹了近兩個(gè)月。以黃光裕家族為代表的大股東與以陳曉為代表的管理層之間，各自串聯(lián)，爭(zhēng)取媒體與公眾支持，游說(shuō)機(jī)構(gòu)投資者，資本市場(chǎng)動(dòng)作頻頻，在各個(gè)層面進(jìn)行較量。此外，各色人物亦參與其中，為這出爭(zhēng)奪大戲提供了豐富的戲劇要素，也真實(shí)還原了商業(yè)生態(tài)的復(fù)雜性。

　　控制權(quán)之爭(zhēng)

　　在各方媒體的演繹之下，黃光裕和陳曉的矛盾，呈現(xiàn)出了多條脈絡(luò)：管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)方案，黃家認(rèn)為是慷股東之慨，陳曉則說(shuō)是激勵(lì)骨干團(tuán)隊(duì)所必需;與貝恩的投資協(xié)議，黃家指責(zé)是出賣民族品牌，陳曉辯稱形勢(shì)所迫;國(guó)美未來(lái)的發(fā)展方向，雙方也各自謀劃了藍(lán)圖。然而，雙方短兵相接，其核心指向國(guó)美電器(行情，資訊，評(píng)論)董事會(huì)的控制權(quán)。

　　國(guó)美案例的特別之處在于，以往類似的斗爭(zhēng)，往往暗中較勁，私下借用各種力量尋求勝出或者調(diào)停，而國(guó)美的這場(chǎng)爭(zhēng)斗，則是在相對(duì)公開的環(huán)境下以近似直播的過(guò)程展開，各家的排兵布陣，你來(lái)我往，每一個(gè)重要舉動(dòng)都以函件、公告的方式曉示公眾，其中的關(guān)鍵原因是國(guó)美電器是一家在香港聯(lián)交所上市的公眾公司，借殼于中國(guó)鵬潤(rùn)集團(tuán)有限公司(注冊(cè)地為百慕大)，受注冊(cè)地百慕大法律和上市地香港法律的雙重監(jiān)管，存在嚴(yán)格的信息披露制度。

　　盡管彼此的爭(zhēng)斗激烈，然而仔細(xì)盤點(diǎn)整個(gè)斗爭(zhēng)過(guò)程，黃光裕家族和陳曉都是嚴(yán)格遵循相關(guān)的法律規(guī)定，屬于許可范圍內(nèi)的“規(guī)定動(dòng)作”。

　　黃、陳兩人矛盾公開化始于2010年5月11日，當(dāng)天國(guó)美電器召開股東周年大會(huì)，由于黃光裕反對(duì)，代表貝恩資本的竺稼、Ian Andrew Reynolds、王勵(lì)弘三人未獲重選成為非執(zhí)行董事，隨后，陳曉主導(dǎo)的董事會(huì)宣布委任上述三人為非執(zhí)行董事。股東大會(huì)的表決和董事會(huì)的委任出現(xiàn)沖突，大股東和董事會(huì)開始走向決裂。

　　陳曉一方的董事會(huì)，就是將三名董事的重新任命解釋為“保證國(guó)美不違約，本公司須盡力委任三名由投資者提名的人士為其非執(zhí)行董事”。所以，其決定一樣具有一定的合法性，但必須要符合相關(guān)法律程序。而根據(jù)國(guó)美的公司章程，公司董事會(huì)確實(shí)有權(quán)委任合適人選填補(bǔ)董事空缺，但有關(guān)人選，必須在緊接下來(lái)的股東周年大會(huì)上，重新交由股東投票委任。

　　沖突公開爆發(fā)，出現(xiàn)在2010年8月4日，黃光裕獨(dú)資擁有并為國(guó)美主要股東的Shinning Crown Holdings Inc.要求舉行臨時(shí)股東大會(huì)審議一系列動(dòng)議：撤銷公司今年股東周年大會(huì)通過(guò)的一般授權(quán)，撤銷陳曉公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)，撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事的職務(wù)，但保留他為公司行政副總裁職務(wù)，提名代表其利益的鄒曉春、黃燕虹為公司執(zhí)行董事。

　　8月5日，國(guó)美董事會(huì)迅速做出了回應(yīng)，發(fā)布公告，決議對(duì)黃光裕先生提起法律起訴，其中包括，關(guān)于其于2008年1月及2月前后回購(gòu)公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責(zé)任及信任的行為，尋求賠償。國(guó)美起訴創(chuàng)始人黃光裕，常人看似有些費(fèi)解，但其實(shí)也是于法有據(jù)：董事會(huì)作為受托管理機(jī)構(gòu)，有權(quán)代表股東利益對(duì)于違反信托責(zé)任的董事提出訴訟。

　　8月23日，作為對(duì)黃光裕要求舉行臨時(shí)股東大會(huì)的回應(yīng)，國(guó)美電器發(fā)出“股東特別大會(huì)通告”，于9月28日下午在香港舉行股東特別大會(huì)。這次股東特別大會(huì)的主要議程，就是考慮酌情通過(guò)重選貝恩提名人選的3項(xiàng)決議案以及黃光裕提出的5項(xiàng)普通決議案。至此，對(duì)于董事委任問題的法律沖突就要依靠此次股東特別大會(huì)的表決結(jié)果來(lái)決定，其結(jié)果也就最終決定了國(guó)美控制權(quán)的歸屬。

　　向管理優(yōu)先驅(qū)動(dòng)

　　國(guó)美控制權(quán)的爭(zhēng)奪，從一個(gè)公司事件迅速演化為公眾議題，除了黃光裕以及故事本身戲劇性，更是觸碰了中國(guó)文化中核心的價(jià)值倫理，比如忠與義，信任與背叛，因此，牽動(dòng)了大量人群參與到道德層面的討論。而將這場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的爭(zhēng)斗，放在中國(guó)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，同樣具有深刻的現(xiàn)實(shí)含義。

　　恩納斯托。J.珀扎(Ernesto J Poza)在《家族企業(yè)》一書中，采用了“家族、管理和所有權(quán)”三個(gè)維度，去分析不同類型的家族企業(yè)。由于家族和公司的各成員在其中的位置不一樣，其可能的角色定位也會(huì)不同，比如，一位兼具CEO、100%的公司所有者對(duì)待事物的看法和做法，與一位不從事具體管理，只是在企業(yè)中持有少量股份的家族成員是不一樣的。同樣，一位非家族性質(zhì)的經(jīng)理，由于家族在公司的地位的變化，其自身在家族企業(yè)的定位和思考模式也會(huì)有所不同。利用這三種分析維度，家族企業(yè)可以具體切分為三種類型導(dǎo)向：家族優(yōu)先、管理優(yōu)先和所有者優(yōu)先。

　　在家族優(yōu)先的企業(yè)中，家族成員在企業(yè)中具有與生俱來(lái)的優(yōu)先權(quán)力，這樣的企業(yè)往往脫離不了裙帶關(guān)系，而事業(yè)心強(qiáng)的非家族經(jīng)理通常也不愿意進(jìn)入這樣的企業(yè)工作。由于一個(gè)家族優(yōu)先的企業(yè)主要是為家族而存在，因此，將企業(yè)的收入轉(zhuǎn)給家族成員通常很普遍，而企業(yè)與家族之間也往往存在著大量的關(guān)聯(lián)關(guān)系。相比較規(guī)范的人力資源、薪酬和福利政策之下家族成員所應(yīng)得到的合理報(bào)酬，缺乏透明度往往使得家族成員得到更多，因此他們也沒有動(dòng)力去推進(jìn)更為透明的制度管理。目前，大量中小民營(yíng)企業(yè)都處于這種狀態(tài)。

　　在管理優(yōu)先的企業(yè)中，家族領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)主動(dòng)勸告家族成員或者不要在企業(yè)中工作，或者要求其具有在本企業(yè)外的工作經(jīng)歷，同時(shí)，被聘用的家族成員需要接受和非家族成員一樣的績(jī)效考評(píng)，核心指標(biāo)包括盈利性、資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)份額、收入增長(zhǎng)和股權(quán)收益率等。報(bào)酬給付是以職責(zé)和績(jī)效為基礎(chǔ)的，而不是以其在家族等級(jí)中的地位。在當(dāng)代中國(guó)，只有少數(shù)有野心的家族企業(yè)才有魄力實(shí)現(xiàn)向管理優(yōu)先的企業(yè)轉(zhuǎn)型，比如像大連萬(wàn)達(dá)、中國(guó)忠旺(行情，資訊，評(píng)論)等國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍公司，也都有驅(qū)逐家族成員這樣的故事。

　　而所有權(quán)優(yōu)先的企業(yè)中，則會(huì)更為注重作為股東的利益，企業(yè)優(yōu)先考慮的是在適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)條件下的經(jīng)濟(jì)效益或者所有者收益的最大化，比如，股東價(jià)值、EBITDA、收入增長(zhǎng)率等，由于家族所有者置身于紅利、收益分配、股東價(jià)值創(chuàng)造這些短期回報(bào)充滿期望的氛圍中，家族愿景缺失，家族后人可能會(huì)把公司賣掉。在基本為創(chuàng)業(yè)一代主宰的中國(guó)企業(yè)中，這種狀況還不多見，但在可預(yù)見的將來(lái)，可能大量家族企業(yè)傳人會(huì)選擇放棄家族事業(yè)。

　　在國(guó)美的歷史上，黃光裕也曾試圖推動(dòng)國(guó)美從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型。在國(guó)美發(fā)展歷史上，黃光裕的兩個(gè)胞妹以及妹夫等曾擔(dān)任重要角色，然而，早在黃光裕出事前，雖然杜鵑仍然擔(dān)任CFO，黃就曾經(jīng)試圖開始主推“去家族化”，“貶黜”了胞妹去上海負(fù)責(zé)地區(qū)業(yè)務(wù)，并將日常經(jīng)營(yíng)權(quán)力委托于陳曉為首的管理團(tuán)隊(duì)。

　　然而，驅(qū)動(dòng)家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型，并不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程。首先，家族內(nèi)部成員會(huì)有反對(duì)的聲音。在國(guó)美，之所以管理團(tuán)隊(duì)都力挺陳曉，其中一個(gè)原因被認(rèn)為是擔(dān)心黃光裕家族內(nèi)部成員卷土重來(lái)，觸及已開始的專業(yè)化進(jìn)程;其次，本身亦涉及企業(yè)制度的改革，比如需要建立更為規(guī)范的制度，在家族與企業(yè)之間做更為明確的切割，企業(yè)運(yùn)作更為透明化，這些從理念上往往容易接受，然后一旦觸及實(shí)際掌權(quán)人自身的利益，推進(jìn)的過(guò)程就會(huì)相對(duì)比較艱難。

　　在中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)的主導(dǎo)人實(shí)為權(quán)力的核心、經(jīng)營(yíng)的主角，在組織內(nèi)部所有的人際關(guān)系都是依附在其身上搭建起來(lái)的，由主導(dǎo)人的不同，放大到整個(gè)企業(yè)運(yùn)作、銜接機(jī)制的不同，誰(shuí)能扶正，就具有舉足輕重的主導(dǎo)力量，“一朝天子一朝臣”。

　　許多家族企業(yè)雖然奉行管理優(yōu)先，但是仍然有一個(gè)共同特征，其家族的主持人壟斷著幾乎所有的重要權(quán)力。一旦家族強(qiáng)勢(shì)的管理者去職，而接班人只有所有權(quán)，并沒有實(shí)際的經(jīng)營(yíng)權(quán)，類似“統(tǒng)而不攝”的君主立憲體制，那么，相當(dāng)部分家族會(huì)抱有憂慮，擔(dān)心企業(yè)的主導(dǎo)力量脫離家族的控制后，將會(huì)侵害到家族的利益。

　　對(duì)于更多的中國(guó)家族企業(yè)而言，它們未來(lái)必然要遭遇到這樣的艱難抉擇：更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力將驅(qū)動(dòng)其從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要吸納更為專業(yè)、精明強(qiáng)干的非家族成員，甚至由于中國(guó)的獨(dú)生子女的特殊政策環(huán)境，大量企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)可能不得不托付給經(jīng)理層，如何應(yīng)對(duì)這種所有權(quán)和管理權(quán)的分離，防止經(jīng)理層出現(xiàn)敗德行為、家族資產(chǎn)被侵吞，成為一個(gè)重要考慮事項(xiàng)。

　　很多人認(rèn)為黃光裕在不斷稀釋其股權(quán)的時(shí)候，本可以有更為聰明的做法。在歐美，在相關(guān)法律制度的設(shè)計(jì)上也有相應(yīng)安排，如分類股份，將公司股份分成AB股，投票權(quán)不一樣，可以使家族在公司的股權(quán)或者表決權(quán)不被稀釋，這樣對(duì)其創(chuàng)始家族，有一種制度保障。比如說(shuō)，美國(guó)此前上市的報(bào)業(yè)集團(tuán)，為了維持其報(bào)紙的理念傳統(tǒng)，大多采用AB股的方式。不過(guò)，AB股只能解決融合社會(huì)財(cái)務(wù)資本與保持控制權(quán)的關(guān)系，卻無(wú)法化解專業(yè)的經(jīng)理層敗德行為的動(dòng)機(jī)。

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