人力資源管理師案例研究：HX公司員工關(guān)系管理

　　引言

　　我在實(shí)際工作中是做營(yíng)銷的，在咨詢公司工作時(shí)也是以完成營(yíng)銷、品牌方面的案子為主。然而在實(shí)際工作中，發(fā)現(xiàn)許許多多的營(yíng)銷癥結(jié)都只是表象問(wèn)題，深層次的問(wèn)題還是“人”。企業(yè)的管理層如何 “讀懂人”、“用好人”、“儲(chǔ)蓄人”，也成了我非常感興趣的話題。正如《哈佛商業(yè)評(píng)論》中曾經(jīng)提到的一句話：任何企業(yè)最大的資產(chǎn)，都是那些長(zhǎng)著雙腳，到處走動(dòng)的人!

　　以下是去年接手的一例案例，咨詢方是要求解決營(yíng)銷與市場(chǎng)推廣方面的乏力，但通過(guò)實(shí)地的調(diào)研與分析，我發(fā)現(xiàn)該公司存在的HR問(wèn)題才是制約發(fā)展的瓶頸。然而由于對(duì)方的堅(jiān)持，我們最終仍只是將營(yíng)銷作為咨詢的標(biāo)的，而涉及到該公司HR方面的一些看法，只是以隨感的形式記錄了下來(lái)。

　　現(xiàn)狀描述

　　HX公司是一家從事酒店俱樂(lè)部營(yíng)銷的公司，公司總經(jīng)理曾就職于世界知名的酒店俱樂(lè)部營(yíng)銷公司，他從最基層的項(xiàng)目經(jīng)理做起，經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)戰(zhàn)，深諳酒店俱樂(lè)部營(yíng)銷的門道，于是在2000年注冊(cè)成立了自己的公司。

　　6年來(lái)，公司在這個(gè)進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)中搏殺，慢慢地由成長(zhǎng)型企業(yè)向成熟型企業(yè)發(fā)展。公司目前擁有員工100多人，設(shè)有營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、項(xiàng)目部、行政部、客服部、財(cái)務(wù)部六個(gè)部門，公司采用扁平化的管理方式，公司的大小事物都由老總親自處理。

　　如果說(shuō)表現(xiàn)在營(yíng)銷與推廣上的問(wèn)題是公司發(fā)展受阻的“明線”之外，我認(rèn)為在人員管理上呈現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，是阻礙公司進(jìn)一步成長(zhǎng)的“暗流”。實(shí)地調(diào)研與深度訪談的結(jié)果顯示，該公司的HR面臨著如下難點(diǎn)：

　　1、人員素質(zhì)偏低，因人設(shè)崗狀況嚴(yán)重。公司目前身居要職的員工都屬于元老級(jí)的人物，他們?cè)诠�司成立之初，就跟隨老總打拼，為公司的成長(zhǎng)立下了汗馬功勞。但隨著公司的發(fā)展壯大。這批元老無(wú)論從知識(shí)結(jié)構(gòu)還是思想意識(shí)都明顯跟不上公司的要求。公司也幾度嘗試以培訓(xùn)的方式更新他們的知識(shí)體系，但收效甚微。于是公司只能另外招募能人，于是就出現(xiàn)了在圖1中表現(xiàn)出來(lái)的，一個(gè)部門甚至設(shè)置3名總監(jiān)，而僅有2名員工的狀況。

　　2、公司的人員流失率大，這一來(lái)是因?yàn)楣�司管理層�?jí)比較混亂，經(jīng)常出現(xiàn)多頭管理、無(wú)效管理的局面，指揮的人多，做事的人少;另一方面也因?yàn)楣�司的管理方式比較原始粗放，加之未建立起有效地績(jī)效激勵(lì)體系，導(dǎo)致有能力的員工很難留下來(lái)。

　　3、公司的很多工作流程、管理制度都是建立在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的基礎(chǔ)之上的。因此管理制度尚未形成體系，現(xiàn)存的流程制度粗的粗、細(xì)的細(xì)，綱舉目張不清晰。

　　可以用一句話來(lái)概括HX公司的現(xiàn)狀：人員的問(wèn)題，成為制約HX發(fā)展的關(guān)鍵。

　　癥結(jié)分析

　　其實(shí)擺在HX公司面前的問(wèn)題是一家由粗放式管理的成長(zhǎng)型企業(yè)向著精細(xì)化管理的成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)的普遍問(wèn)題。這樣的企業(yè)對(duì)外承受著市場(chǎng)擴(kuò)張、營(yíng)銷升級(jí)的壓力，對(duì)內(nèi)面臨著構(gòu)架重組、管理更新的壓力。在這種情況下，人的問(wèn)題是關(guān)鍵，但并不表示解決了人的問(wèn)題，公司的業(yè)績(jī)就必然能上一個(gè)新臺(tái)階。我想這也是為什么HX公司不想花大力氣進(jìn)行人力資源管理的真實(shí)想法。畢竟，相對(duì)于在市場(chǎng)開發(fā)方面的投入產(chǎn)出講，HR過(guò)于長(zhǎng)期與柔性了。

　　就目前HX公司的發(fā)展階段而言，我認(rèn)為如果該公司要進(jìn)行人力資源調(diào)整，應(yīng)以剛性的HR管理為主，以柔性的ERM(員工關(guān)系管理)為輔。

　　剛性的人力資源策略比較包括：完善招聘管理、建立績(jī)效考核機(jī)制，引進(jìn)具有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬體系等，因?yàn)檫@些策略的操作方法比較成形，只需在參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，結(jié)合HX公司實(shí)際情況完成即可。下面就花一點(diǎn)筆墨談?wù)勅绾芜M(jìn)行柔性的員工關(guān)系管理。

　　新員工的引導(dǎo)問(wèn)題在HX公司表現(xiàn)得最為突出。由于HX公司的員工流失率較高，因此會(huì)有頻繁的新人入職，而這方面公司做得相當(dāng)不到位。公司沒(méi)有專門的人力資源部門(只設(shè)置了人事行政部)，新人入職就被簡(jiǎn)化為填一份員工檔案，發(fā)放一些辦公用具。既沒(méi)有成形的員工手冊(cè)可以規(guī)范員工行為，更沒(méi)有相關(guān)的入職引導(dǎo)程序，就連最基本的崗位職責(zé)、技能培訓(xùn)都被省去，改為在工作中自己摸索。試想在這種狀況之下，經(jīng)過(guò)試用還能堅(jiān)持下來(lái)的員工真是強(qiáng)人了。于是也就不難理解，在下文所述的員工滿意度方面，員工對(duì)工作群體、工作氛圍、管理方式的評(píng)價(jià)很低。

　　在勞動(dòng)關(guān)系管理上，公司并未與員工簽訂勞動(dòng)合同，因此也就沒(méi)替員工支付三險(xiǎn)一金。單純的貨幣工資激勵(lì)下的員工歸屬感很低。對(duì)于企業(yè)方而言，其實(shí)是在進(jìn)行著一場(chǎng)賭博，是在假設(shè)員工離職時(shí)不會(huì)向企業(yè)或者勞動(dòng)仲裁部門提請(qǐng)申訴，要求獲得自己應(yīng)得的權(quán)利。這種狀態(tài)下勞資矛盾一觸及發(fā)的狀況可以用如履薄冰來(lái)形容。