2010年國家公務(wù)員考試《申論》沖刺模擬試卷(3)

　　4. 2003年11月TCL集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)與法國湯姆遜公司代表頻繁接觸并訂立了收購協(xié)議諒解備忘錄。2004年1月28日TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)在法國正式簽訂了收購協(xié)定。按照雙方協(xié)議要求，TCL集團(tuán)與湯姆遜計(jì)劃合并其彩電及DVD資產(chǎn)，組建合資公司——TTE。TCL將其在祖國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司;而湯姆遜將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、DVD的銷售業(yè)務(wù)，以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。合并重組后，估計(jì)TTE的總資產(chǎn)規(guī)模將超過4.5億歐元。

　　事實(shí)上TCL逃避了法國政府的跨國并購審查。因?yàn)椴①彆�給法國的經(jīng)濟(jì)個體帶來減少，隨之而來是部分國民的失業(yè)，國家稅收的損失，所以在發(fā)達(dá)國家都會制定一套嚴(yán)格的控制外資并購的審查法案。只要設(shè)立合資企業(yè)，TCL就不用受到審查，情真意切地就算在當(dāng)?shù)赝顿Y了，同樣輕而易舉地享用到湯姆遜的品牌及其在北美和歐洲市場的獨(dú)家分銷代理權(quán)并且可以享受到直接投資所給它帶來的稅收優(yōu)惠。

　　在合并財(cái)務(wù)報表時，TTE作為TCL國際控股的子公司，TTE則間接地把負(fù)債帶入了TCL，TCL集團(tuán)的盈利和TTE的虧損相抵扣，利潤減少。之后它恰巧遭遇到整體經(jīng)營業(yè)績不佳的事實(shí)，在連續(xù)收購兩個龐然大物(即湯姆遜彩電、阿爾卡特手機(jī))以后，利潤就全部抵消，從而產(chǎn)生了十幾億元人民幣的虧損額。幾年過去了，而TCL還未擺脫困境。

　　實(shí)際上，TCL的收購計(jì)劃缺乏合理的評估。被并購方的資產(chǎn)是否值那么多錢，是現(xiàn)在跨國并購中常見的難題。像TCL收購湯姆遜彩電前就忽略了它嚴(yán)重的虧損原因是什么，只看重了它的技術(shù)及研發(fā)中心。因此在2003年的歐洲彩電市場開始轉(zhuǎn)向平板電視的更替時代，TCL就高估了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，導(dǎo)致自己要承擔(dān)起這些不必要的多余債務(wù)。TCL在收購前就沒有及時地組建好一支操作的團(tuán)隊(duì)。在收購后，TCL高層領(lǐng)導(dǎo)假如有能力的及時處理好各項(xiàng)難題，那么歐美銷售權(quán)推遲轉(zhuǎn)移以及雙方簽訂的協(xié)議不夠明確等混亂局面就不會出現(xiàn)，虧損就不會那么多。

　　TCL存在著收購后的技術(shù)應(yīng)用等諸多問題。一是收購后的技術(shù)并不適用。從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新?lián)Q代，以飛利浦為代表的平板液晶電視產(chǎn)品迅速地降價，平板電視的需求大幅度提升。而TCL和湯姆遜尚需要研發(fā)平板電視。二是營銷團(tuán)隊(duì)的融合和東西方文化的差異也為TTE的整合帶來了不少問題，影響了工作效率。三是收購后的人力資源、內(nèi)部管理方面缺乏創(chuàng)新，難以調(diào)動老員工的積極性。

　　5. 四川一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)將收購美國知名汽車品牌悍馬的消息，近日引發(fā)中國輿論和官員的質(zhì)疑和批評。6月3日，一家名叫“騰中重工機(jī)械有限公司”的四川民營企業(yè)和通用汽車高調(diào)公開了雙方協(xié)議的部分細(xì)節(jié)。雙方交易條款規(guī)定，騰中重工將出資5億美元，享有使用悍馬品牌的權(quán)利并獲得其高級管理層及營運(yùn)隊(duì)伍，承續(xù)與悍馬經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的現(xiàn)行的經(jīng)銷商合約。而根據(jù)通用公司此前的聲明，交易之后，悍馬的總部依舊保留在美國，還將確保其在美國與生產(chǎn)、開發(fā)及悍馬經(jīng)銷權(quán)相關(guān)的超過3000個工作崗位，投資者騰中重工還要積極投資，以確保悍馬產(chǎn)品未來的研發(fā)。而悍馬最值錢的軍用技術(shù)不在交易之列。

　　騰中重工公司位于四川成都市新津工業(yè)園區(qū)，即使在當(dāng)?shù)匾蚕喈?dāng)?shù)驼{(diào)，廠門上連廠名都沒有，主要生產(chǎn)橋梁機(jī)械和一些機(jī)械設(shè)備，并沒有生產(chǎn)整車的經(jīng)驗(yàn)。不過，騰中重工反駁外界的質(zhì)疑，公司總經(jīng)理?xiàng)钜阍谝环夤�開信中說：“進(jìn)一步將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至越野車領(lǐng)域是我們醞釀已久的營運(yùn)策略，而悍馬正付予我們一個千載難逢的機(jī)會。”公開信說，該公司的戰(zhàn)略包括涉足現(xiàn)代重工企業(yè)，推進(jìn)高級越野汽車和風(fēng)力發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)銷售國際化。

　　據(jù)報道，美國上下對這起收購一片歡迎。因?yàn)橐粋�作為雞肋的悍馬牌子就能賣5億美元，還能保障悍馬高級管理層及營運(yùn)隊(duì)伍的就業(yè)，可是幫了美國人的大忙。悍馬勇士成都3S服務(wù)中心銷售經(jīng)理?xiàng)畛烧J(rèn)為，像騰中重工這樣的名不見經(jīng)傳的小企業(yè)收購悍馬，如果沒有幕后的推手的話，可能性很小，這很可能是通用為了給悍馬賣一個好價錢，而找一個所謂的神秘的中國買家，進(jìn)行的一次炒作。

　　由于國家發(fā)改委及商務(wù)部尚未達(dá)成統(tǒng)一意見，此收購案尚在審批當(dāng)中，未進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。收購資金來源和環(huán)保風(fēng)險均為發(fā)改委所考慮的因素，并據(jù)發(fā)改委人士表示，騰中重工對悍馬品牌未來發(fā)展規(guī)劃模糊也讓發(fā)改委傾向于反對此次收購。與此同時，商務(wù)部卻表示，在當(dāng)前金融危機(jī)的情況下，中國企業(yè)有國際化視野，做出經(jīng)營判斷屬于正常和理性的行為。言語之中，對騰中重工收購悍馬一事傾向于支持。

　　6. 跟蹤中國海外投資的美國專家卡林納指出，中國這方面面臨比西方同行更大的挑戰(zhàn)�！安①弿膩聿皇羌�易事。許多并購意向都很難實(shí)現(xiàn)。研究顯示，大多數(shù)并購交易最后都沒成功。一種情況是交易雙方中途變卦。另一種情況是，即使交易成功，后來雙方業(yè)務(wù)整合更不容易，最后并購失敗�！�

　　卡林納認(rèn)為，中國在這兩方面都不具優(yōu)勢。首先是西方對中國企業(yè)與政府的密切關(guān)系和戰(zhàn)略意圖感到不安。到海外進(jìn)行并購活動的大多是中國大型國企，它們的官方背景很容易引起西方國家的警覺�？�林納說，政治因素是中鋁這次失敗的一個重要因素。“澳大利亞人對中國控制自己的資源當(dāng)然感到擔(dān)憂。澳大利亞是大宗商品出口國，中國是大客戶，澳不希望客戶不高興，也不希望客戶控制它的經(jīng)濟(jì)命脈�！�

　　中鋁在力拓交易上的失敗實(shí)際上是中海油收購美國優(yōu)尼科公司交易流產(chǎn)的一次重演。在那次交易中，美國國會擔(dān)心中國國有企業(yè)進(jìn)入美國能源這個敏感領(lǐng)域而出面阻止。澳總理陸克文雖然在力拓宣布退出交易后表示政府沒插手，但觀察人士中幾乎沒有人否認(rèn)政治因素發(fā)揮了重要作用。

　　至于并購后的整合能力，中國企業(yè)面臨更多問題�？�林納說：“中國公司面臨的挑戰(zhàn)更大，原因是中國企業(yè)還處于進(jìn)軍世界的初級階段，要成為具有國際競爭力的企業(yè)非常艱難，會犯許多錯誤。這是一個學(xué)習(xí)階段，是走向成功必需的一個過程。”并購首先要有財(cái)力，許多中國公司具備這一點(diǎn)，但財(cái)力不是唯一因素，更重要的是管理能力和人才�？�林納認(rèn)為，中國公司在這方面明顯欠缺。文化不同和經(jīng)營環(huán)境不同使得整合海外業(yè)務(wù)格外困難。聯(lián)想集團(tuán)收購IBM電腦業(yè)務(wù)以來，虧損之大遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原來估計(jì)就是一例。

　　2004年底，中國最大的電腦公司聯(lián)想集團(tuán)與IBM達(dá)成協(xié)議，以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票取得了IBM包括Think系列品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)，成為世界上僅次于戴爾、惠普的第三大PC廠商。但是聯(lián)想沒有得到IBM的核心技術(shù)，而且還受到美國國會的抵制，美國國會專門立法，禁止美國政府采購聯(lián)想電腦。幾年來，聯(lián)想一直“消化不良”，其海外業(yè)務(wù)已虧損數(shù)億美元。

　　7. 上汽在2001年的時候就開始和韓國雙龍汽車合作，引進(jìn)對方的重卡技術(shù)和生產(chǎn)線，后來又收購其面包車技術(shù)和生產(chǎn)線。作為國內(nèi)車企海外并購第一案，上汽在2004年10月與韓國雙龍汽車達(dá)成收購協(xié)議;此后，上汽又在二級市場增持雙龍股份，取得絕對控股權(quán)。盡管上汽是雙龍的第一大股東，但對企業(yè)的控制力并不強(qiáng)，而且在與韓國工會的對話中往往處于下風(fēng)，陷入被動。比如工會多次以罷工相威脅，逼迫上汽提高員工工資與福利待遇，并堅(jiān)決抵制裁員，這導(dǎo)致其生產(chǎn)成本比競爭對手高許多。

　　受金融危機(jī)影響，雙龍汽車銷量下滑、經(jīng)營困難，2009年1月9日，上海汽車發(fā)布公告稱，其持股51.33%的子公司韓國雙龍汽車正式申請進(jìn)入企業(yè)回生程序，類似于美國的“破產(chǎn)保護(hù)”程序。下一步雙龍可能就是破產(chǎn)。記者了解到，在收購雙龍后，上汽尋求將雙龍引進(jìn)國產(chǎn)，以低成本優(yōu)勢提升其產(chǎn)品競爭力。此前，由于工會以“技術(shù)泄露”為由阻撓，技術(shù)合作和國產(chǎn)遲遲未實(shí)現(xiàn)。由于得不到韓國政府、韓國部分銀行的援助，工會也不肯妥協(xié)，雙龍汽車走向破產(chǎn)之路。雙龍汽車停產(chǎn)之后，工會還指責(zé)上汽偷竊技術(shù)，工會圍堵中國駐韓使館，要求上汽為雙龍破產(chǎn)負(fù)責(zé)。

　　4年前，一個價值5億美元的企業(yè)，4年后可能分文不值，上汽用40億買了個教訓(xùn)。并購有風(fēng)險，投資要謹(jǐn)慎。“作為國內(nèi)車企海外并購的首吃螃蟹者，上汽不成功收購案可以為其他自主品牌企業(yè)‘海外抄底’的冒進(jìn)想法敲響警鐘�！�