2014注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》主要結(jié)論與觀點(diǎn)

(經(jīng)典100句)

　　1.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。p3

　　2.經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。p4

　　3.公司目標(biāo)是公司使命的具體化。p5

　　4.總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。p7

　　5.在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。plO

　　6.戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程。p11

　　7.目標(biāo)的制定過程基本上是一個政治過程，各不同利益集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)的結(jié)果形成了目標(biāo)。p18

　　8.企業(yè)的社會效益目標(biāo)與企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)很難兩全其美。但是，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)利益絕不意味著企業(yè)在追求利潤最大化時，可以不負(fù)相應(yīng)的社會責(zé)任。p21

　　9.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。p32

　　10.產(chǎn)品生命周期模型四個階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分。p35

　　11.產(chǎn)品生命周期模型導(dǎo)人期：企業(yè)的規(guī)模可能非常小，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。這個時期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。導(dǎo)人期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高。p37

　　12.產(chǎn)品生命周期模型成長期：成長期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升;企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來。成長期的主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時機(jī)。p37

　　13.產(chǎn)品生命周期模型成熟期：成熟期開始的標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭。p37

　　14.產(chǎn)品生命周期模型衰退期企業(yè)在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。p38

　　15.在一個產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用，產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對于每種競爭力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的。p39

　　16.即使是學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小的情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能是很大的。p40

　　17.波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。p41

　　18.替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對于老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。p41

　　19.成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財(cái)務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。p46

　　20.如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群體;就另一極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體。一般來說，在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個群組;它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。p55

　　21.人口不是影響購買力的唯一決定因素。p59

　　22.消費(fèi)者并不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求，這是因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了現(xiàn)有產(chǎn)品的局限性或者未滿足需求并不明顯。p61

　　23.組織資源比有形資源和無形資源更加難以準(zhǔn)確界定，組織資源也是公司獲得競爭優(yōu)勢的一個來源。p62

　　24.資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。p62

　　25.具有因果含糊性的資源，是組織中最常見的一種資源，難以被競爭對手模仿。p63

　　26.所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是不同形式的。p64和p65

　　27.基準(zhǔn)分析：最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比較，無論它們是否處在同一個產(chǎn)業(yè)。p66

　　28.擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。p68

　　29.雖然價(jià)值鏈的每項(xiàng)活動，包括基本活動和支持活動都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的。在關(guān)鍵價(jià)值活動的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動事實(shí)上就是企業(yè)的獨(dú)特能力的一部分。p74

　　30.價(jià)值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯(lián)系，選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。p74

　　31.波士頓矩陣：如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。p77

　　32.企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。SWOT分析中最核心的部分是評價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅并做出決策。p83

　　33.差距分析是比較一個企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。一個完整的差距分析應(yīng)該就規(guī)劃期制定的目標(biāo)與企業(yè)不改變經(jīng)營戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較。差距分析可以從業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略兩個層次展開。p85

　　34.采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷渠道等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。p93

　　35.企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。p105