2011年注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》精講筆記(14)

　　(二)并購(gòu)的類型

　　企業(yè)并購(gòu)有許多具體形式，這些形式可以從不同的角度加以分類。

　　1.按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類

　　按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與杏，可以分為橫向并購(gòu)、縱向井購(gòu)和混合并購(gòu)三種。

　　(1)橫向并購(gòu)是指井購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè)。橫向井購(gòu)可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

　　(2)縱向井購(gòu)是指在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購(gòu)。按照產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的方向，縱向并購(gòu)又可分為順向并購(gòu)與逆向并購(gòu)。順向井購(gòu)是指沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的井購(gòu)，如產(chǎn)品原料生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)加工企業(yè)或銷售商或最終客戶 4或加工企業(yè)并購(gòu)銷售企業(yè)等;逆向并購(gòu)是指沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的反向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商，或銷售企業(yè)井購(gòu)原料供應(yīng)企業(yè)或加工企業(yè)等。縱向并購(gòu)可以加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體的計(jì)劃性，協(xié)調(diào)供產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　(3)混合并購(gòu)是指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。例如，一家生產(chǎn)家用電器的企業(yè)兼并一家旅行社。混合并購(gòu)的目的在于實(shí)現(xiàn)投資多元化，減少行業(yè)不景氣可能造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

　　2.接被井購(gòu)方的態(tài)度分類

　　按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同，可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)。

　　(1)友善并購(gòu)?fù)ǔＪ侵覆①?gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)。此種并購(gòu)一般先由并購(gòu)方選擇被并購(gòu)方，并主動(dòng)與對(duì)方的管理當(dāng)局接洽，商討并購(gòu)事直。經(jīng)過(guò)雙方充分磋商簽訂井購(gòu)協(xié)議，履行必要的手續(xù)后完成并購(gòu)。在特殊的情況下，也有被井購(gòu)方主動(dòng)請(qǐng)求并購(gòu)方接管本企業(yè)的情形。

　　(2)敵意并購(gòu)又叫惡意并購(gòu)，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。敵意并購(gòu)也可能采取不與被并購(gòu)方進(jìn)行任何接觸，而在股票市場(chǎng)上收購(gòu)被并購(gòu)方股票，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)方控股或兼并的形式。由于種種原因，并購(gòu)(尤其是兼并)往往不能通過(guò)友好協(xié)商達(dá)成協(xié)議，被并購(gòu)方從自身的利益出發(fā)，拒不接受并購(gòu)方的并購(gòu)條件，并可能采取一切抵制并購(gòu)的措施加以反抗。在這種情形下敵意并購(gòu)"就有可能發(fā)生。

　　3.按井購(gòu)方的身份分類按照井購(gòu)方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu)。

　　(1)產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)一般由非金融企業(yè)進(jìn)行，即非金融企業(yè)作為并購(gòu)方，通過(guò)一定程序和渠道取得自標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的井購(gòu)行為。井購(gòu)的具體過(guò)程是從證券市場(chǎng)上取得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)證券，或者向目標(biāo)企業(yè)直接技資，以便分享目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。正因?yàn)槿绱�，產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)表現(xiàn)出針?shù)h相對(duì)、寸利必爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，談判時(shí)間長(zhǎng)，條件苛刻。

　　(2)金融資本并購(gòu)一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)(如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等)進(jìn)行。金融資本并購(gòu)有兩種形式:一種是金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，以一定的價(jià)格購(gòu)買其股權(quán);二是由金融資本在證券市場(chǎng)上收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股票從而達(dá)到控股的目的。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本不同，它是一種寄生性資本，既無(wú)先進(jìn)技術(shù)，也無(wú)須直接管理收購(gòu)目標(biāo)。金融資本一般并不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)為首要目的，而是靠購(gòu)入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來(lái)獲得投資利潤(rùn)。因此，金融資本并購(gòu)具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。

　　4.按收購(gòu)資金來(lái)源分類

　　按收購(gòu)資金來(lái)源渠道的不同，可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)。無(wú)論以何種形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)收購(gòu)，收購(gòu)方總要為取得目標(biāo)企業(yè)的部分或全部所有權(quán)而支出大筆的資金。收購(gòu)方在實(shí)施企業(yè)收購(gòu)時(shí)，如果其主體資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場(chǎng)借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購(gòu)。相應(yīng)地，如果收購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金，則稱為非杠桿收購(gòu)。

　　杠桿收購(gòu)的一般做法是由收購(gòu)企業(yè)委托專門從事企業(yè)收購(gòu)的經(jīng)紀(jì)企業(yè)，派有經(jīng)驗(yàn)的專家負(fù)費(fèi)分析市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)和研究那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳卻有發(fā)展前途的企業(yè)。確定收購(gòu)目標(biāo)后，再以收購(gòu)企業(yè)的名義向外大舉借債，通過(guò)股市途徑或以向股東發(fā)出要約的方式，收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。

　　杠桿收購(gòu)的突出特點(diǎn)是收購(gòu)者不需要投入全部資本即可完成收購(gòu)。一般而言，在樓購(gòu)所需的全部資本構(gòu)成中，收購(gòu)者自有資本大約只占收購(gòu)資本總額的10%～15%，銀行貸款占收購(gòu)資本總額的50%～70%，發(fā)行債券籌資占20%～40%，(一般資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的企業(yè)，債務(wù)資本不會(huì)超過(guò)總資本的 2/3，而舉借高利貸收購(gòu)的企業(yè)，其債務(wù)資本則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其自有資本，往往占總資本的90%～95%)。由于這種做法只需以較少的資本代價(jià)即可完成收購(gòu)，即利用“財(cái)務(wù)杠桿”原理進(jìn)行兼并，故而被稱為杠桿收購(gòu)。很顯然，只有企業(yè)的全部資產(chǎn)收益大于借貸資本的平均成本，杠桿才能產(chǎn)生正效應(yīng)。因此，杠桿收購(gòu)是一種風(fēng)險(xiǎn)很高的企業(yè)并購(gòu)方式。杠桿收購(gòu)在20世紀(jì)60年代出現(xiàn)于美國(guó)，其后得到較快發(fā)展，80年代曾風(fēng)行于美國(guó)和歐洲。

　　(三)并購(gòu)失敗的原因分析

　　在企業(yè)井購(gòu)的實(shí)踐中，許多企業(yè)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遭到了失敗。一些學(xué)者對(duì)此做了大量的分析研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因有以下幾個(gè)方面。

　　并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)在通過(guò)井購(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，并購(gòu)行為的結(jié)束只是成功的一半，并購(gòu)后的整合狀況將最終決定并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。例如，通過(guò)并購(gòu)得到迅速發(fā)展的海爾集團(tuán)提出自己的經(jīng)驗(yàn):在并購(gòu)時(shí)，首先去的地方不應(yīng)是財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)是被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化中心。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視用企業(yè)文化而不是資產(chǎn)來(lái)改造被并購(gòu)企業(yè)。

　　決策不當(dāng)?shù)木��?gòu)。企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒(méi)有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過(guò)于草率地并購(gòu)，結(jié)果元法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者高估并購(gòu)后所帶來(lái)的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。例如， 20世紀(jì) 70年代中期，一些軟性飲料公司認(rèn)為自己可以運(yùn)用在飲料方面的完善的營(yíng)銷能力控制美國(guó)的釀酒行業(yè)，但在收購(gòu)了幾家釀酒公司以后，它們認(rèn)識(shí)到酒類產(chǎn)品與飲料產(chǎn)品是大不相同的，各自有不同的消費(fèi)者、定價(jià)系統(tǒng)及分銷渠道。軟性飲料公司最終只好將釀酒公司賣出，結(jié)果損失極大。

　　支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)想以收購(gòu)股票的方式并購(gòu)上市公司時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，尤其是在被收購(gòu)公司拒絕被收購(gòu)時(shí)，會(huì)為收購(gòu)企業(yè)設(shè)置種種障礙，增加收購(gòu)的代價(jià)。另外，企業(yè)在來(lái)用競(jìng)標(biāo)方式進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的價(jià)格才能成功并購(gòu)。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購(gòu)的一開(kāi)始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。

　　凡此種種，企業(yè)在并胸時(shí)應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過(guò)于自信而造成并購(gòu)失敗。

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