近些年來，組織行為專家普遍認為，一個健康有活力的組織應(yīng)當(dāng)保持功能正常的沖突，或者說能使沖突保持在適當(dāng)水平的組織才是一個健康而有生命力的組織。這就需要，當(dāng)沖突水平過高時，組織要設(shè)法降低沖突;當(dāng)沖突水平過低時，組織要設(shè)法激發(fā)或加強沖突。長期以來，人們的注意力集中于如何解決沖突，控制破壞性沖突，而對如何“激發(fā)沖突”，發(fā)展建設(shè)性沖突卻缺少深入的研究。下面是常見的激發(fā)功能正常沖突的方法。

　�、俑淖兘M織文化來激發(fā)沖突。即在組織文化中容納合理的沖突，給予功能正常沖突以合法地位，擯棄視沖突為“洪水猛獸”，完全否定一切沖突的傳統(tǒng)觀念。通過正面信息傳播、示范加薪、晉升等強化手段，倡導(dǎo)敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，倡議革新觀念，敢于提出不同看法，進行獨創(chuàng)性思考的組織文化，從而激發(fā)功能正常的沖突。

　�、趶娬{(diào)差別和利害比較來激發(fā)沖突。有比較才有鑒別，有比較才有競爭，這正應(yīng)了中國的一句老話“人比人急死人”。通過在設(shè)計績效考評、激勵制度等工作中，強調(diào)個人或群體的差別和利害比較，可以提高沖突水平。

　�、鄹母锝M織結(jié)構(gòu)，打破現(xiàn)狀來激發(fā)沖突。重新建構(gòu)組織，重新組合工作群體，改變原有組織關(guān)系和規(guī)章制度，變革組織、群體和個人之間的互動和互相依賴關(guān)系等類組織變革，都會因為打破了組織原有平衡和利益格局而提高沖突水平。

　�、芾�用信息和信息溝通渠道來激發(fā)沖突。一般而言，具有威脅性或模棱兩可的信息可以用來促進人們積極思維，減少漠然態(tài)度，提高沖突水平。

　　比如，某些組織的領(lǐng)導(dǎo)者在任命重要職位干部時，先把可能的人選信息通過非正式的溝通渠道散布為“小道消息”，試探和激發(fā)公眾的不同反映與沖突，當(dāng)導(dǎo)致的負面反應(yīng)強烈，沖突水平過高時，即可正式否認或消除信息源;若沖突水平適當(dāng)，正面反應(yīng)占主導(dǎo)時，則可正式推出任命。

　　⑤利用“鯰魚效應(yīng)”激發(fā)沖突。

　　常見方法之一是引進外人來激發(fā)沖突。引進外人是指從外界招聘或內(nèi)部調(diào)動方式引進一個或一些在背景、態(tài)度、價值觀和管理風(fēng)格方面與目前群體成員不相同的個體，來增加群體中的新思想、新看法、新做法，造成新與舊的碰撞、刺激、互動，從而激發(fā)有益的沖突即人們提高群體或組織的活力。常見方法之二是任命一名“批評者”來激發(fā)沖突，即人們所說的“任命一名吹毛求疵者”，給組織或群體中安排或任命一位總是具有“與眾不同的看法”的角色，讓其專挑毛病，專唱對臺戲，從而打破定向思維、從眾效應(yīng)、“過去慣例”，激發(fā)必要的沖突。

　　⑥強調(diào)群體間界限，倡導(dǎo)“內(nèi)和外爭”來激發(fā)群體間沖突。即在群體態(tài)度、行為和文化上，強調(diào)群體內(nèi)部的團結(jié)與和諧，強調(diào)與外部群體差別和界限意識，將外部群體樹為競爭對手，從而激發(fā)群體間的沖突。

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