人力資源知識：基層銀監(jiān)部門人力資源整合構想

　　資源的稀缺性是一切組織面臨的共同命題。作為銀監(jiān)會派出機構的基層銀監(jiān)部門也毫不例外地面臨這一命題的考較，其中以人力資源的稀缺最為明顯，可以說，人力資源的稀缺在某種程度上成了提高銀行業(yè)監(jiān)管工作的深度和實效的現(xiàn)實掣肘之一。在總編制受限的情況下，如何緩解人力資源稀缺的壓力?人力資源整合顯然是最直接和必然的抉擇。

　　一、人力資源配置的現(xiàn)狀

　　人力資源是所有資源中最寶貴、最積極、最活躍的資源，是實現(xiàn)有效銀行監(jiān)管的核心要素。銀監(jiān)會成立兩年來，在人力資源相對稀缺的情況下，大刀闊斧強化銀行業(yè)監(jiān)管，積極推進銀行業(yè)改革并取得明顯成效。但隨著監(jiān)管工作的持續(xù)深入，人力資源的有限性與監(jiān)管工作對資源需求的擴張性矛盾也日漸突出，這一矛盾在基層銀監(jiān)部門表現(xiàn)尤為明顯;原有的人力資源配置模式逐步顯現(xiàn)其缺憾和與監(jiān)管現(xiàn)實的不適應性，集中表現(xiàn)為人力資源配置上的不均衡性。

　　1.人力資源區(qū)域配置的不均衡性

　　主要表現(xiàn)為經(jīng)濟金融發(fā)達地區(qū)與欠發(fā)達地區(qū)、監(jiān)管工作量大的地區(qū)與相對較小的地區(qū)在人力資源配置上的非對稱性。由于最初在組織結構設計上是采取由上而下、劃一的模式，在人力資源的配置上基本沒有充分考慮地區(qū)的差異性，導致各地區(qū)銀行監(jiān)管機構所擁有的人力資源與所負擔的監(jiān)管工作量不相匹配。這種情形突出表現(xiàn)在監(jiān)管辦事處力量的配置上，同樣是3—4人的編制，各監(jiān)管辦事處之間在所承擔的監(jiān)管任務方面存在極大的不平衡性。以某地區(qū)為例，有的監(jiān)管辦事處所監(jiān)管機構達200余家，所在地存、貸款總量均達數(shù)百億元，而有的監(jiān)管辦所監(jiān)管機構僅38家，所在地存、貸款總量均不足30億元，人均監(jiān)管機構數(shù)僅10余家。

　　2.人力資源部門配置的不均衡性

　　人力資源在基層銀監(jiān)部門內設部門之間分布的不均衡性，主要表現(xiàn)為監(jiān)管部門設置及人員配置與所監(jiān)管對象的多寡、所承擔監(jiān)管工作量的大小、所面臨監(jiān)管任務的復雜和難易程度的非對稱性，以及監(jiān)管部門與綜合部門工作忙閑的不均衡性。

　　一方面，監(jiān)管部門的設置存在職能過度細分與過度綜合并存的現(xiàn)狀。由于歷史的因素，對同屬國有商業(yè)銀行的工、農(nóng)、中、建四行的監(jiān)管，職能劃分過細，部分銀監(jiān)局目前還在仍沿用“一行一處”模式;而政策性銀行、資產(chǎn)管理公司、郵政儲蓄機構和外資銀行的監(jiān)管職能則集中在政策性銀行和郵政儲蓄機構監(jiān)管處。由于工、農(nóng)、中、建四行性質相同，業(yè)務結構類似，存在問題也基本雷同，因此對四家行的監(jiān)管職能劃分過細，既沒必要，也與銀監(jiān)會關于同質同類監(jiān)管的精神相左。這種格局的形成，沿革于銀監(jiān)會成立以前人民銀行對國有銀行與股份制銀行分開監(jiān)管的模式，相對目前的監(jiān)管格局而言，其不適應性已日漸突出，其直接效應就是容易形成資源閑置、資源重疊和資源浪費。與此相反，政策性銀行和郵政儲蓄監(jiān)管處(以下簡稱政郵處)的職能過分綜合，顯然也不利于監(jiān)管工作的開展，不利于監(jiān)管專業(yè)化的鍛造，難以適應監(jiān)管形勢變化的需要。特別是隨著外資銀行進入國內市場的步伐加快，對外資銀行的監(jiān)管任務將越來越重，目前的將外資銀行監(jiān)管與政策性銀行、資產(chǎn)管理公司、郵政儲蓄機構監(jiān)管集中由政郵處監(jiān)管的組織設計將日顯其弊端。同時，由于監(jiān)管形勢的變化，一些監(jiān)管部門如農(nóng)村合作金融機構所面臨的監(jiān)管任務十分繁重，其監(jiān)管力量的配備也日顯捉襟見肘。

　　另一方面，監(jiān)管部門與綜合部門忙閑程度客觀上存在不均衡性。根據(jù)經(jīng)驗歸納，監(jiān)管部門與綜合部門在忙閑的時間分布上存在比較明顯的反差：監(jiān)管部門的忙碌高峰大致對應綜合部門的低谷;反之亦然(必須說明的是，這種反差也不是絕對的，有時也會出現(xiàn)重疊的情況)。

　　3.人力資源開發(fā)與人力資源的管理不均衡性

　　隨著監(jiān)管理念的不斷更新，基層銀監(jiān)部門對人力資源的重視程度與日俱增，在引進人才、挖掘人才、選拔人才方面采取了大量積極的舉措。通過招聘方式，引進了一批學歷層次高、綜合素質好的大學生，為銀監(jiān)部門注入了新鮮力量;通過競爭上崗方式，選拔任用了一批年輕優(yōu)秀的干部;通過開展形式多樣的培訓教育，加強了對員工的培訓;通過開展豐富多彩的群眾性活動，激發(fā)了年輕干部的積極性、創(chuàng)造性，增強了歸屬感……但客觀地說，這僅僅是人力資源整合的萌芽，在人力資源的開發(fā)與人力資源管理方面還存在明顯的不均衡性。

　　表現(xiàn)之一：人力資源管理的理念、手段仍相對滯后性。從人員數(shù)量和結構方面看，近年來，基層銀監(jiān)部門的人力資源狀況的確得到較大的改善。以某銀監(jiān)局為例：在編人數(shù)較成立時增長了11.6% ，研究生以上學歷的人數(shù)由19人增加到46人，占比由14.7%上升到31.9%%.但這種變化基本上仍是一種規(guī)模性的擴張，人力資源在內涵式發(fā)展方面尚相對滯后。一是對人的管理模式基本上還是一種傳統(tǒng)意義上的“人事管理”，而非“人力資源管理”。二是人力資源管理力量相對薄弱，與人力資源規(guī)模及發(fā)展需要不相適應。一方面，人力資源管理人員數(shù)量偏少，工作壓力大，使其難以將精力和注意力轉移到人力資源戰(zhàn)略管理，即構建可持續(xù)人力資源的獨特的、有價值的人力資源定位管理;另一方面，人力資源管理人員的專業(yè)化程度尚不高，與人力資源管理的要求尚存一定的距離。

　　表現(xiàn)之二：人力資源管理三大系統(tǒng)建設的相對滯后性�？茖W的人力資源解決方案包括三大系統(tǒng)，即“權責平衡系統(tǒng)”、“人力資源激勵系統(tǒng)”、“業(yè)績管理與發(fā)展系統(tǒng)”�！皺嘭熎胶庀到y(tǒng)”指根據(jù)組織發(fā)展的目標，通過明確管理模式、進行組織結構優(yōu)化和崗位描述等工作，進行職位上的權責分解，清晰界定不同組織、不同部門、不同崗位所承擔的責任和所賦予的權利，做好"責-權-利"三者的分解、平衡和管理工作的工作體系：“人力資源激勵系統(tǒng)”是推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個重要的工具，激勵不僅對于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響，而且還能夠成為一種使當前員工的個人利益與組織的利益保持一致性的強有力工具，其實質是要重點解決兩個平衡問題，一是內部平衡，二是外部平衡。內部平衡的基礎是崗位責任和權力帶來的對組織的影響度，通過崗位評估工具，區(qū)分出不同崗位對于組織的相對重要性，從而確定激勵的內部序列;外部平衡的解決需要通過市場的手段，獲取客觀的市場信息，在匹配崗位責任的前提下進行組織內部的比較和對接，確定組織激勵的市場競爭能力�！皹I(yè)績管理與發(fā)展系統(tǒng)”的構建是為了保證組織與員工業(yè)績的共同完成和發(fā)展，把組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與員工個人發(fā)展目標緊密聯(lián)系在一起。它更多關注于對員工的業(yè)績管理和能力開發(fā)，建立一套完善的績效考評體系，綜合考評組織內不同類別人員的工作業(yè)績、個人能力等各個方面，將績效考評的結果一方面作為員工績效工作發(fā)放的依據(jù)，一方面作為員工晉升、調整的依據(jù)，同時也作為員工內部發(fā)展通道實施的基礎。從基層銀監(jiān)部門人力資源管理的現(xiàn)狀看，盡管各銀監(jiān)局先后制定和完善了一系列制度和辦法，但基本上還停留在人事管理的層面。在上述三個系統(tǒng)建設方面，尚未真正起步，特別是在崗位分析方面尚屬空白。

　　二、人力資源整合基本思路

　　目前，基層銀監(jiān)部門在人力資源配置方面最突出的困難是人員緊張問題：監(jiān)管部門人員緊缺，綜合部門人員更缺;省局人員緊張，分局也緊張，監(jiān)管辦事處的人員與所擔當?shù)呢熑胃�其不相稱。這種人員緊缺的局面，使銀監(jiān)會“讓有限的人力資源在監(jiān)管第一線充分發(fā)揮作用” 的愿景與實踐存在一定的差距。因此，在目前格局下人力資源整合應立足于基層銀監(jiān)部門普遍人員少、監(jiān)管任務重、監(jiān)管環(huán)境復雜的實際，確定合適的目標：通過對組織結構的再設計，實現(xiàn)對人力資源的優(yōu)化配置;通過對人力資源的優(yōu)化配置，增強監(jiān)管人員的“協(xié)調能力、融合能力、判斷力和想象力”，激發(fā)創(chuàng)造性，培養(yǎng)一支專家型的監(jiān)管隊伍。

　　由于“組織內資源的配置主要依賴行政機制” ，因此人力資源的整合也主要依賴行政機制，即通過組織結構的再設計，輔以命令、執(zhí)行、檢查監(jiān)督等手段來更有效地配置人力資源。從基層銀監(jiān)部門人力資源配置的現(xiàn)狀出發(fā)，充分考慮現(xiàn)行體制和機制的約束，基層銀監(jiān)部門資源整合應遵循“經(jīng)濟性、效率性、協(xié)調性、使用性”原則，充分考慮可以投入資源整合的資源要素，充分論證資源整合策略的可行性;要以科學發(fā)展觀為指導，按照“先橫后直、先局部后總體、先初步后完全”的方式，循序推進;要因地制宜，因時制宜，精心設計，務求實用，努力降低整合成本，避免重復勞動和資源浪費。

　　所謂“先橫后直”，就是先從銀監(jiān)局機構內各部門資源整合出發(fā)，通過對部門組織架構的再設計，實現(xiàn)對機構內部人力資源的初步整合，在此基礎上，穩(wěn)步推進銀監(jiān)局上下級機構之間的人力資源整合�；�本思路是：按照同質同類監(jiān)管的要求，對現(xiàn)行的內設機構組織模式進行再造、革新，并逐步由機構監(jiān)管向功能監(jiān)管轉變;以監(jiān)管辦事處人力資源整合為切入點，通過改進現(xiàn)場檢查模式，加強上下聯(lián)動等手段，從時空上對基層銀監(jiān)部門上下級機構的人力資源進行整合，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢。由于基層銀監(jiān)部門人力資源的整合客觀上受現(xiàn)行體制、機制的約束，因此，只能是先局部后整體、先初步后完全，循序漸進，而不能不切實際，好高騖遠。

　　從整合的方式看，主要需視整合的客體而異。在不考慮調動他人資源(關系資源)為監(jiān)管目標服務的前提下，充分有效利用基層銀監(jiān)部門有限的人力資源(組織內的資源)，實現(xiàn)監(jiān)管目標，可以有兩種基本方式：一是在既定的資源條件下，使組織目標更好地實現(xiàn)，即充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的效能，多出監(jiān)管成果;二是在既定的監(jiān)管任務條件下，盡可能少地占用有限的人力資源，即節(jié)約監(jiān)管成本。

　　三、銀行人力資源整合的實施途徑

　　人力資源整合是監(jiān)管資源整合的基礎也是核心，因為任何其他資源的整合都離不開人這一第一要素，都融入了人力資源整合的要求。只有人的解放，人的積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，才能促進社會經(jīng)濟的發(fā)展，才能促進人的全面發(fā)展。中共十六屆三中全會《決定》明確提出了“堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調、持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”的指導思想，把如何通過激勵機制來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性問題提高到了一個事關發(fā)展大局、改革大局的重要層面;這也是基層銀監(jiān)部門在現(xiàn)行監(jiān)管格局下整合人力資源的指導思想。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復習重點